Почти сто лет американские менеджеры на практике придерживались авторитарного стиля руководства. Почему? МакГрегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится её избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жёсткий контроль и угрозу наказания. Американские социологи считают, что подобные взгляды отражают викторианскую эпоху – начало европейской индустриализации. Менеджеры, придерживающиеся их в середине ХХ в., наносят компании непоправимый вред. Экономическая ситуация в мире с тех пор изменилась, рабочие в капиталистических странах удовлетворили свои материальные потребности, резко повысился их уровень жизни, они стали гораздо образованнее. Следовательно, материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим к более эффективной работе. В соответствии с теорией Маслоу человек, удовлетворивший свои низшие потребности, начинает стремиться к высшим. «Теория Х» описывает как раз низшие потребности, а «Теория Y» - высшие.
Но удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Герцберга всё это называется мотиваторами, а на языке МакГрегора – стилем «Y». Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями; вклад в общее дело – основание для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней.
Таким образом, рассмотрев вопрос о теории стилей руководства МакГрегора, можем проанализировать отличия его теории от остальных. Наиболее характерное отличие теории МакГрегора от концепций Маслоу и Герцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит лишь, как и что делать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и работниками, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он даёт рекомендации: внедрять ли в компании стиль «Y» или оставить всё как есть. Реализация «Теории Y» может вызвать серьёзные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху.
3.3 Теория эффективности организации и стилей руководства Р. Лайкерта
Последователь доктрины «человеческих отношений», Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.
· В модели 1 руководитель не доверяет подчинённым, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
· Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчинённых некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности – подчинённого. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
· В модели 3 руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчинённым. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.
· Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идёи не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.
Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жёстко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 – промежуточные. Он опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать: самая эффективная, продуктивная организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.
Важной проблемой в менеджменте и в социологии организаций является определение эффективности организации. Р. Лайкерт установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации. К причинным переменным он отнёс внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, - формальную структуру организации, экономическую стратегию и социальную политику, профессионально-квалификационный состав работников и т.п. Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации - отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т.п. Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий – рост или падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запроса потребителей и др.
Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причины), взаимодействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно также попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных.
Вред для компании, возникающий из-за нарушения модели Р. Лайкерта, очевиден. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или получить прибыль (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные). В конечном итоге он добьется временных успехов, сделает себе карьеру, но межличностные отношения постепенно ухудшатся. Могут измениться и другие показатели: увеличатся текучесть кадров и число несчастных случаев, возрастут абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по больничным. Наконец, усилятся жалобы работников на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.
Таким образом, рассмотрев вопрос о теории эффективности организации и стилей руководства Р. Лайкерта, делаем вывод о том, что восстановление нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. В небольших организациях на восстановление социально-психологического климата уходит от года до трех лет, а в крупных до семи лет. Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный период организации удлиняется. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, к низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобной ситуации оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу приносит плоды, коллектив некоторое время будет работать ниже своих возможностей уже в новых условиях. Опытные руководители знают, что то, каким они себе представляют свой собственный стиль поведения, не имеет никакого значения. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, как они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориентированны на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружающим.
Заключение
Ознакомившись с широким спектром вопросов, затрагивающих гуманистическое направление в менеджменте, сделаем следующие выводы.
Рассмотрев вопрос об основных положениях школы человеческих отношений, приходим к выводу, что школа человеческих отношений сосредоточилась непосредственно на человеческом факторе, совершенно справедливо видя в нем основной элемент успешной работы организации. В отличие от школы научного управления пытается воздействовать на психику работника не через материальные стимулы, а через межличностные отношения неформальной среды и доверие к работникам со стороны организации (передача им некоторых контрольно-управленческих функций). Школа пристально рассматривает психологическую грань человеческого фактора под углом эффективного воздействия на него. Это новый угол менеджерского зрения, подчеркивающий подлинное положение наемного работника в организации как чувствующего и самодвижущегося средства производства.