На данный момент компания управляет четырьмя молокозаводами (бывший молкомбинат «Солнечный», заводы в Крутинке, Большеречье и Павлоградке). Большая часть ассортимента продукции имеет дипломы всероссийской программы-конкурса «100 лучших товаров России», отмечена золотыми медалями и дипломами высшей степени на международной выставке «Экологически чистая и безопасная продукция» и многих других международных и региональных выставках-ярмарках. По уровню технического оснащения и объемам переработки молока «Манрос-М» является лидером в Сибири и на Дальнем Востоке, входит в десятку крупнейших предприятий России.
С середины октября 2007 года помимо трех собственных марок «На здоровье», «Вкусника» и «Молочная долина» компания начинает развивать четвертую — «Веселый молочник». Последняя не является принципиально новой для местных жителей (с марта этого года «Веселый молочник» не продавался в городе, а до этого времени его привозили небольшими партиями из Новосибирска, правда, из-за небольших объемов эту продукцию нельзя было назвать рыночной). Теперь под брендом «Веселый молочник» будет производиться весь традиционный ассортимент: пастеризованное молоко, сметана, творог, кефир, снежок.
ООО "Манрос-М" — крупнейшее молочное предприятие в Омске. Объем производства — 65 тыс. т. в год. В «Манрос-М» входит четыре завода с совокупной мощностью переработки молока 720 т. в сутки (основные технико-экономические показатели приведены в таблице 1). Предприятие выпускает молочные и кисломолочные продукты: сырки, йогурты, кефир, сливки, сметану и другие продукты под брэндами «На здоровье», «Молочная долина», «Вкусника». Основным владельцем компании до недавнего времени был ее гендиректор Александр Некипелов.
Таблица 1
Технико-экономические показатели деятельности предприятия
| №п/п | Показатели | 2006г. (тыс.руб.) | 2007г. (тыс.руб.) | Темп роста, % | Темп прироста % |
| 1 | Выручка от реализации товаров | 1 300 000 | 1 600 000 | 123 | 23 |
| 2 | Объём производства продукции (тыс. тонн/год) | 65 | 71 | 109 | 9 |
| 3 | Себестоимость реализованной продукции | 910 000,0 | 998 000,0 | 109 | 9 |
| 4 | Валовая прибыль | 390 000,0 | 602 000,0 | 154 | 54 |
| 5 | Среднесписочная численность работников (чел) | 980 | 1000 | 102 | 2 |
| 6 | Годовая выработка, тыс.руб./чел. (1/6) | 1 326,53 | 1 600,0 | 121 | 21 |
| 7 | Фонд оплаты труда | 10 780 | 12 000 | 111 | 11 |
| 8 | Средняя заработная плата одного работника, руб. | 11 | 12 | 109 | 9 |
| 9 | Балансовая прибыль | 122 978,243 | 176 929,848 | 144 | 44 |
| 10 | Чистая прибыль | 92 233,683 | 132 697,386 | 144 | 44 |
| 11 | Рентабельность продукции, % | 35 | 37 | 106 | 6 |
Таким образом, анализируя данные за 2006 – 2007 года, можно увидеть следующие изменения: валовой доход вырос на 23%, себестоимость реализованной продукции увеличилась на 9%, сильно возросла валовая прибыль на – 54%. За счет увеличения среднесписочной численности работников на 2% и за счёт роста выручки увеличилась выработка на 21%. Что повлекло за собой небольшой рост фонда оплаты труда на 11% и ср. заработной платы на 9%. Рост балансовой прибыли на 44% произошёл в основном за счёт увеличения: прибыли от продаж, прочих операционных доходов на -61% и внереализационных доходов на 15%; за счёт относительно малого роста: процентов к уплате на – 4%, прочих операционных расходов на -21%, внереализационных расходов на -29%. В результате чистая прибыль в 2007 году выросла на 44%, а рентабельность продукции на 6%.
Сегодня в компании работает около 1000 человек.
Оплата труда представляет собой повременно-премиальную систему – оклад + надбавки + доплаты.
Надбавки выплачиваются за профмастерство ( 70-100%), за вредность.
Доплаты начисляются за работу в праздничные дни, за работу в ночное время, за ненормируемый рабочий день, за экспедирование, за бригадирство, за расширенный объем работ.
Стимулирование действует только по коммерческому персоналу, методика расчета по системе показателей на основе:
1. Показателей выполнения плана:
- маржинальность продукта
- доля в общем объеме продаж
- значимость для достижения стратегических планов компании
2. Уменьшению дебиторской задолженности.
3. Выполнению требований по мерчендайзингу.
Управленческая организационная структура на данном предприятии представляет собой линейно-функциональную структуру.
Директору непосредственно подчиняется – главный инженер, начальник производства, зам.директора по экономике и финансам, главный бухгалтер, начальник отдела продаж, зам.директора по снабжению и заготовкам, начальник службы сбыта, начальник производственно-испытательной лаборатории, зам.директора по общим вопросам, начальник юридического отдела, начальник отдела кадров, начальник отдела АСУП, начальник охраны, заведующая столовой.
Для более глубокого и развернутого изучения персонала организации было проведено анкетирование. Результаты исследования состава и структуры персонала по результатам анкетирования и штатному расписанию по категориям представлен в таблицах.
Таблица 2 Половозрастной состав и структура работников предприятия
| Наименование показателя | количество | Из них | ||||
| человек | % | Муж. | % | Жен. | % | |
| За 2006 год | ||||||
| Сотрудники возраст которых составляет менее 30 лет | 98 | 20 | 51 | 52 | 47 | 48 |
| 30-40 лет | 137 | 28 | 62 | 45 | 86 | 55 |
| 40-50 лет | 131 | 35 | 63 | 37 | 108 | 63 |
| Более 50 | 83 | 17 | 34 | 41 | 49 | 59 |
| За 2007 год | ||||||
| Сотрудники возраст которых составляет менее 30 лет | 110 | 22 | 59 | 54 | 51 | 46 |
| 30-40 лет | 135 | 27 | 57 | 42 | 78 | 58 |
| 40-50 лет | 185 | 37 | 72 | 39 | 113 | 61 |
| Более 50 | 70 | 14 | 28 | 40 | 42 | 60 |
Таблица 3
Качественный состав и структура персонала по стажу и образованию
| Наименование показателя | Численность, чел. | Абсолютный прирост | Удельный вес, % | ||||||
| 2006 г | 2007 г | 2006 г | 2007 г | ||||||
| По трудовому стажу | |||||||||
| Менее 1 года | 135 | 140 | 5 | 28 | 28 | ||||
| 1-3 года | 73 | 80 | 7 | 15 | 16 | ||||
| 3-5 лет | 153 | 150 | -3 | 31 | 30 | ||||
| 5-10 лет | 79 | 75 | -4 | 16 | 15 | ||||
| Больше 11 лет | 51 | 55 | 4 | 10 | 11 | ||||
| Итого: | 489 | 500 | 11 | 100 | 100 | ||||
| По образованию: | |||||||||
| Незаконченное среднее | 39 | 25 | -14 | 8 | 5 | ||||
| Среднее, | 137 | 135 | -2 | 28 | 27 | ||||
| Высшее | 313 | 340 | 27 | 64 | 68 | ||||
| Итого | 489 | 500 | 11 | 100 | 100 | ||||
Из выше приведенных таблиц видно, что сильно больших спадов по трудовому стажу наблюдается, самый большой 4 человек виден у работников со стажем от 5 до 10 лет. Наблюдается рост числа сотрудников со стажем 1-3 года. Значительный рост числа сотрудников с высшим образованием.
Таблица 3 Структура персонала предприятия по категориям
| Категория персонала | Численность, чел. | Абсолютный прирост | Удельный вес, % | |||
| 2006 г | 2007 г | 2006 г | 2007 г | |||
| Руководители | 118 | 120 | 2 | 24 | 24 | |
| Специалисты | 115 | 110 | 5 | 24 | 22 | |
| Другие служащие | 53 | 55 | 2 | 11 | 11 | |
| Рабочие | 203 | 215 | 12 | 41 | 43 | |
| Итого | 489 | 500 | 21 | 100 | 100 | |
Наибольшую долю среди всего персонала составляют рабочие и руководители. В 2007 году наблюдается рост специалистов. В 2007 году наблюдается рост специалистов на 5 человек и рабочих на 12. Небольшое увеличение численности среди руководителей и других служащих. В общей сложности на 2007 год число работников возросло на 21 человек.
2.3 Движение рабочей силы на предприятии
Необходимость трудовой мобильности существует практически на каждом предприятии. Задача кадровых служб состоит в том, чтобы как можно гармоничнее сочетать стремления работников и интересы производства.
На предприятии ООО «Манрос-М» планирование и организация управления процессом перемещения работников является одним из главных направлений в работе по формированию устойчивого производственного коллектива. При этом каждый рабочий зачисленный в резерв на профессиональное продвижение, информируется о следующем:
· За какой период, какими профессиональными и квалификационными навыками и в каком объеме он должен овладеть
· Какие ему для этого созданы условия
· Какими будут его рабочее место, режим работы, оплата труда.
Движение персонала управляемо, так как перемещение работников по рабочим местам на предприятии осуществляется в рамках кадровой политики предусматривающей кадровое планирование, планирование трудовой карьеры работника с оказанием при переходе необходимое содействия в переподготовке или повышении квалификации.