Визначення стратегічного менеджменту (стр. 2 из 3)

- у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо);

- різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні майстри тощо);

- забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);

- інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

- широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

- надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

- технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);

- завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);

- унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).

Перевагами диференціації є:

· для конкурентів – підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

· для споживачів – зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність;

· для постачальників – високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості;

· для товарів-замінників (субститутів) – виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним.

3) Фокусування – зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування – це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.

Всі ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.

Поєднання загальних і загально конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Сутність стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 3) та в графічній формі. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.

Рис. 3. Загальні конкурентні стратегії М. Портера

управління стратегічний адаптованість соціальний

3. Характеристика підходів щодо формування соціальної стратегії

Функціональні стратегії – це забезпечуючі стратегії, що визначають стратегічну орієнтацію функціональних напрямків – підсистем управління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і коригуванні останніх.

Тобто, функціональні стратегії мають узгоджуватись і працювати на корпоративну та конкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні, без врахування аналітичних даних і можливостей яких, розробити повноцінну і, головне, придатну для реалізації загальну чи бізнесову стратегію неможливо.

Соціальна стратегія передбачає створення належної соціальної інфраструктури для нормального відтворення і відновлення затраченого трудового потенціалу (дитсадки, школи, медпрофілакторії, бази відпочинку і лікування, житло, комунальні послуги, високі доходи тощо).

Р.А. Фатхутдінов виділяє «соціальну стратегію», спрямовану на досягнення цілей щодо:

a) створення нормальних умов праці та відпочинку працівників;

b) забезпечення їх безпеки; задоволення та розвитку потреб працівників;

c) покращення стану здоров'я та підвищення тривалості їх життя.

Соціальна стратегія має забезпечити соціальну інфраструктуру розвитку стратегії, належні соціальні результати реалізації стратегічного плану підприємства. Тобто, в результаті реалізації стратегії підприємства соціальне становище його працівників повинно не тільки не погіршитись, а суттєво покращитись. Крім того, реалізація стратегії підприємства не може погіршувати соціальні параметри його зовнішнього середовища.

Стратегія персоналу – це функціональна стратегія, що являє собою систему підготовки, перепідготовки, добору, розстановки і виховання кадрів, адекватних вимогам корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства, здатних до стратегічного мислення і дій.

Вітчизняні науковці З. Шершньова, С. Оборська стверджують, що у виробничому потенціалі людські ресурси – найбільш активний фактор, який дає змогу адаптуватися виробничому потенціалу до змін і розвиватися. З іншими ресурсами персонал об’єднує те, що він повинен відповідати вимогам тих напрямків діяльності, які має та планує до освоєння підприємство.

4. Ситуаційна вправа 1

Вихідні дані

Ви менеджер зі стратегічного розвитку підприємства.

ВАТ виробничо-торгівельне підприємство «Галичина» на протязі всієї історії господарювання функціонує на ринку верхнього одягу, як чоловічого так і жіночого, що визначено історичними тенденціями і специфікою обладнання. Предметом діяльності товариства є:

· виробництво швейних виробів;

· реалізація продукції, що виготовлена на підприємстві, тощо.

Незважаючи на умови економічної нестабільності, підприємство «Галичина» продовжувала працювати, що сприяло залученню іноземних фірм для виконання послуг по виготовленню виробів з давальницької сировини. Співпраця з іноземними виробниками вплинула на організацію виробництва ВАТ «Галичина». Більше уваги стало приділятися якості продукції, було змінене обладнання, технологами був введений новий метод бездефектного крою. Підприємству потрібно визначитися з оптимальним асортиментним набором на найближчу перспективу. Інформація про характеристики асортименту наведена в табл.

Асортимент		Індекс якісних показників (Iя)	Індекс маркетингових показників (Iм)	Індекс економічних показників (Iе)	Запланований обсяг реалізації, од.		Собівартість одинці продукції, грн.	Ціна реалізації з врахуванням ПДВ, грн.
1		2	3	4	5		6	7
Варіант 5
Куртки дитячі (А6)	7,83		6,65	1		800	56		98
Пальто (А1)	7,43		7,6	1,5		2100	280		398
Плащі (А2)	8,28		7,4	1,5		10000	185		265
Брюки (А9)	7,21		5,6	1,5		1000	170		220
Юбки (А10)	6,47		5,95	1,5		28000	95		195

Завдання:

Керуючись наведеною інформацією:

1. Виконати ранговий аналіз базового асортименту.

2. Дати характеристики попиту та викласти можливі заходи для покращення асортименту.

3. Виконати аналіз асортименту використовуючи матрицю Мак-Кінсі

Розв’язання

І. 1. Проставляємо ранг обсягу реалізації продукції, виходячи, що 1 – найбільший обсяг, а 5 – найменший Р_пл^ранг:

Асортимент	РП пл	Ранг РП пл	Собівартість одинці продукції, грн.	Ціна реалізації з врахуванням ПДВ, грн.	R	Рr	Pnp-Pr
								A6	800	5	56	98	0,458	2	3
A1	2100	3	280	398	0,185	4	1
A2	10000	2	185	265	0,194	3	1
A9	1000	4	170	220	0,078	5	1
A10	28000	1	95	195	0,711	1	0

2. Виконуємо ранговий аналіз базового коефіцієнта, користуючись формулою:

Заносимо дані до таблиці:

3. Визначаємо коефіцієнт кореляції рангів, що розраховується за формулою:

Цей коефіцієнт знаходиться в межах -1<Кр<+1. Зважаючи на те, що Кр=0,4, деякі асортиментні позиції слід переглянути.

4. Матриця Мак-Кінсі:

одиниць