Визначення стратегічного менеджменту (стр. 1 из 3)

1. Визначення стратегічного менеджменту

Поняття «стратегія» використовується досить давно і в більшості підручників тлумачиться як: Плани вищого керівництва щодо досягнення довгострокових результатів, які відповідають цілям і завданням організації. Але це поняття не задовольняє тих вимог, які ставлять час і бізнес. Так, І. Ансофф трактує стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими керується фірма в своїй діяльності:

1) Правила, які використовуються для оцінки діяльності фірми сьогодні і в майбутньому. Якісною стороною виступають орієнтири – цілі, до яких прагне фірма. Засобом, що слугує для досягнення цих цілей, і є стратегія. Стратегія та орієнтири можуть заміняти одне одного як в окремі моменти часу, так і на різних рівнях організаційних структур.

2) Правила, за якими встановлюються відносини та процедури в фірмі.

3) Правила, за якими фірма здійснює свою поточну діяльність.

Стратегічний менеджмент (Стратегічне управління) – це процес оцінки зовнішнього середовища, формулювання організаційних цілей, ухвалення рішень, направлених на створення і утримання конкурентних переваг, здатних забезпечити бізнесу прибуток в довгостроковій перспективі.

Стратегічний менеджмент – це, перш за все безперервний процес, а не одноразове зусилля по розробці стабільного стратегічного плану. Він починається з оцінки ситуації зовні і усередині компанії, вироблення можливих напрямів застосування сил компанії, вибору якнайкращою з виявлених альтернатив і розробки докладного тактичного плану, направленого на поетапне здійснення вибраної стратегії.

Стратегічне управління можна визначити як систему управління організацією за умов нестабільного, швидкозмінного середовища, що забезпечує динамізм, адаптованість і конкурентоспроможність розвитку.

І. Ансофф розглядає стратегічне управління як систему, що складається з двох підсистем, які взаємодоповнюють одна одну:

• аналіз і вибір стратегічної позиції;

• оперативне управління в реальному масштабі часу.

Стратегічне управління організацією являє собою комплексний процес, який охоплює розробку стратеги розвитку організації, реалізації стратегії, стратегічний контролінг.

Система управління організації має дві основні підсистеми – стратегічне управління, пов'язане з розвитком стратегічного потенціалу організації, та оперативне управління, яке орієнтується на досягнення прибутку в короткостроковій перспективі.

Ці дві підсистеми органічно пов'язані між собою та доповнюють одна одну, оскільки будь-які стратегічні плани та програми, без конкретних оперативних заходів з їх реалізації залишаються лише сподіваннями. Разом з тим, кожна з цих підсистем має свої відмінності та особливості.

Так, основною метою стратегічного управління є вибір і забезпечення стійкої конкурентної позиції, яка забезпечить життєздатність організації в змінному середовищі, потенціал для подальшого розвитку. Оперативне управління має на меті раціонально використовувати чинну стратегічну позицію організації для забезпечення короткострокових сьогоднішніх цілей, отримання прибутку, що буде достатнім для подальшої реалізації стратегічних цілей.

У процесі стратегічного управління виявляється необхідність проведення стратегічних змін в організації, утворення організаційної архітектоніки, що відповідатиме рівню цих змін. Оперативне управління спрямоване на визначення й реалізацію конкретних оперативних завдань, мотивацію, координацію зусиль та контроль дій виконавців встановлених завдань.

Стратегічне управління орієнтується на зовнішнє середовище, тому в ролі критеріїв ефективності організації в довгостроковій перспективі розглядає досягнення балансу організації з ним. Це твердження базується на тому, що нинішня організація являє собою відкриту для впливу зовнішнього середовища соціально-економічну систему. її ефективність у довгостроковій перспективі визначається не лише конкурентною позицією на ринку, а й місцем у зовнішньому середовищі взагалі, здатністю знайти компроміс з різними складовими свого бізнес-середовища. Оперативне управління в ролі критеріїв ефективності розглядає прибутковість організації впродовж короткострокового періоду та раціональне використання наявного потенціалу організації.

До характерних рис системи стратегічного управління належать такі:

a) цілісність – усі елементи системи слугують досягненню загальних цілей, що постають перед організацією впродовж довгострокового періоду;

b) адаптивність – стратегічне управління має забезпечити реакцію організації на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі;

c) складність – залежно від об'єкта вирізняють певні рівні стратегічного управління;

d) наявність особливої методології – сукупність методів, що застосовуються в процесі розробки та реалізації стратегії;

e) наявність інформаційної стратегічної інформації, що застосовується під час обґрунтування та прийняття стратегічних рішень;

f) управлінський потенціал організації;

g) високо компетентні стратегічні менеджери, здатні приймати стратегічні рішення за умов швидких змін у зовнішньому оточенні;

h) базування на стратегічних управлінських рішеннях, що ухвалюються з метою збереження та посилення конкурентних переваг організації;

i) представляє собою еволюційний етап розвитку систем управління організацією, що охоплює певні їхні елементи.

Функції управління по Файолю, які покладені в основу класичної (функціональної) організаційної структури:

- Технічна функція (виробництво продукції);

- Комерційна функція (купівля, продаж, обмін);

- Фінансова функція (залучення і ефективне використання фінансових коштів);

- Страхова функція (зменшення ризиків від непередбачуваних обставин);

- Облікова функція (фіксація реального стану справ на підприємстві, бухгалтерія, статистика);

- Адміністративна функція.

Стратегічне управління організацією можна зобразити у вигляді моделі (рис. 1).

Рис. 1. Основні складові моделі стратегічного управління організацією

Усі стадії процесу стратегічного управління взаємопов'язані, циклічні. Діє зворотний зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожної стадії на інші й на всю їхню сукупність. У цьому полягає важлива особливість процесу стратегічного управління.

2. Характеристики загально конкурентних стратегій підприємства (сутність та умови використання)

Будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обґрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем.

Рис. 2. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер. Загально конкурентні стратегії існують у таких видах:

1) Лідирування у зниженні витрат (цін) – базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо. Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

Перевагами стратегії, що розглядається, є:

· для конкурентів – у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;

· для споживачів – відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми;

· для постачальників – більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів;

· для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь – лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку;

· для товарівзамінників (субститутів) – лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

2) Диференціація – за своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися: