Исходные данные:
· кол-во АЗС по филиалам: Хабаровск – 57; Комсомольск-на-Амуре – 13; Биробиджан – 9; Облучье – 2; Ленинское – 3; Бикин – 4; Вяземский – 5;
· структура процессингового центра: ЦП – Хабаровск; РП1 – Хабаровск; РП2 – Комсомольск-на-Амуре; РП3 – Биробиджан (обслуживает также Облучье и Ленинское); РП4 – Бикин (физически БД РП4 находится в Хабаровске); РП5 – Вяземский (физически БД РП5 находится в Хабаровске).
Прогноз кол-ва карт в обращении и др. оценки:
· по филиалам
Таблица 8.
| Филиал | Кол-во карт в обращении, шт. | ||
| 6 мес. | 1 год | 3 года | |
| Хабаровск | 1425 | 2850 | 5700 |
| Комсомольск-на-Амуре | 813 | 1625 | 3250 |
| Биробиджан | 788 | 1575 | 3150 |
| Облучье | 175 | 350 | 700 |
| Ленинское | 263 | 525 | 1050 |
| Бикин | 350 | 700 | 1400 |
| Вяземское | 438 | 875 | 1750 |
· по физической структуре РП
Таблица 9.
| № Узла | Расшифровка Узла | Кол-во карт в обращении, шт. | |
| 6 мес. | 1 год | ||
| 1 | РП1+РП4+РП5 (Хабаровск) | 2213 | 4425 |
| 2 | РП2 (Комсомольск-на-Амуре) | 813 | 1625 |
| 3 | РП3 (Биробиджан) | 1225 | 2450 |
Таблица 10.Расчетная потребность в ресурсах (по ролям)
| № | Роль | Потребность в ресурсах по ролям | |||||
| Узел 1 | Узел 2 | Узел 3 | |||||
| Чел.-часов/мес. | Чел.-мес. | Чел.-часов/мес. | Чел.-мес. | Чел.-часов/мес. | Чел.-мес. | ||
| 1 | Администратор | 60 | 0,5 | 23 | 0,5 | 33 | 0,5 |
| 2 | Инженер техподдержки | 110 | 1 | 25 | 0,5 | 28 | 0,5 |
| 3 | Менеджер по продажам | 286 | 2 | 106 | 1 | 126 | 1 |
| 4 | Оператор по работе с клиентами | 564 | 3,5 | 208 | 1,5 | 312 | 2 |
| 5 | Оператор АЗС | 2347 | 13,5 | 839 | 5 | 1254 | 7,5 |
| 6 | Бухгалтер | 123 | 1 | 45 | 0,5 | 68 | 0,5 |
Из Таблицы 10 следует, что расчетная потребность в ресурсах, например, для Узла 1 составляет:
- Один Администратор на полставки;
- Один Инженер техподдержки на полную ставку;
- Два Менеджера по продажам на полную ставку;
- Три Оператора по работе с клиентами на полную ставку и один на полставки;
- Один Бухгалтер на полную ставку.
Что касается Операторов АЗС, то расчеты показывают, что для всей сети АЗС Узла 1 на обслуживание смарт-карт будет тратиться дополнительно 13,5 человеко-месяцев. Узел 1 включает в себя 66 АЗС. Если предположить, что на каждой АЗС одновременно работает 1 оператор, то на него будет ложиться дополнительная нагрузка в 0,2 ставки. С другой стороны, порядка 80% карточных клиентов будут составлять организации, которые ранее работали по талонам и ведомостям, и физические лица, которые раньше производили оплату за наличный расчёт. Таким образом, потребности в дополнительных операторах АЗС практически не появится.
Собственно, данный результат соответствует изначальному позиционированию системы. Весь комплекс АСУ ТП АЗК «АйТи-Ойл», включая АСБР, разрабатывался с учётом оптимизации нагрузки на оператора АЗС/АЗК, трудозатраты оператора при штатной загрузке АЗС не должны были увеличиваться (в реальности, ни один заказчик не станет использовать подобную систему, если она увеличит трудозатраты оператора и, следовательно, уменьшит пропускную способность АЗС или накладные расходы).
С учетом того, что Администратор системы является критически важной ролью, и не исключена вероятность работы Системы в режиме «24х7», имеет смысл:
а) Организовать работу так, чтобы один из Инженеров техподдержки мог выполнять функции Администратора при необходимости;
б) Расширить штат Инженеров техподдержки на 1 дополнительную единицу.
В том случае, если в организации существуют такие штатные единицы, как «Секретарь», «Секретарь-референт», «Кассир» и они не загружены на 100%, они могут выполнять функции Оператора по работе с клиентами.
Скорректированная потребность в дополнительных человеческих ресурсах представлена в Таблице 11.
Таблица 11.
| № | Роль | Скорректированная потребность в ресурсах по ролям | ||
| Узел 1, чел.(Хабаровск) | Узел 2, чел.(Комсомольск-на-Амуре) | Узел 3, чел.(Биробиджан) | ||
| 1 | Администратор | 1 | 1 | 1 |
| 2 | Инженер техподдержки | 2 | 1 | 1 |
| 3 | Менеджер по продажам | 2 | 1 | 1 |
| 4 | Оператор по работе с клиентами | 4 | 2 | 2 |
| 5 | Бухгалтер | 1 | 1 | 1 |
| Всего, чел. | 10 | 6 | 6 | |
С учетом существующей организационной структуры ОАО «Хабаровскнефтепродукт», целесообразно распределить дополнительных сотрудников по следующим структурным подразделениям (Таблица 12):
Таблица 12.
| № | Роль | Кол-во | Структурное подразделение | Должность |
| 1 | Администратор | 1 | Блок информационных технологий - Отдел информационных систем - Процессинговый центр | Главный специалист |
| 2 | Инженер техподдержки | 1 | Ведущий инженер | |
| 3 | Инженер техподдержки | 1 | Инженер 1-й категории | |
| 4 | Менеджер по продажам | 2 | Коммерческий блок - Департамент по реализации н\п и соп. товаров через розн. сеть | Ведущий менеджер |
| 5 | Оператор по работе с клиентами | 4 | Менеджер 1-й категории | |
| 6 | Бухгалтер | 1 | Финансово экономический блок - Главная бухгалтерия | Бухгалтер |
Для подготовки рекомендаций по типовой организационной структуре, необходимой для работы АСБР, в качестве основы была использована модель бизнес-процессов АСБР. Основные бизнес-процессы, процедуры и операции были сгруппированы по ролям исполнителей, а также оценены с точки зрения продолжительности их выполнения.
Для построения модели бизнес-процессов был использован программный продукт BPWin, с использованием стандартов описания процессов IDEF0, IDEF3.
Для дальнейшей количественной оценки необходимых человеческих ресурсов были сформированы базовые предположения относительно динамики развития АСБР и основных характеристик ее работы для Хабаровского региона.
С использованием модели был сделан расчет потребности дополнительных ресурсов для узлов АСБР Хабаровского региона, а также привязка новых сотрудников к структурным подразделениям ОАО «Хабаровскнефтепродукт».
В общем, результат проделанной работы может быть кратко сформулирован следующим образом:
ОАО «Хабаровскнефтепродукт» необходимо провести мероприятия по внедрению описанных в данном разделе бизнес-процессов, обращая основное внимание на необходимость наличия соответствующего выделенного персонала, как в центральном офисе, так и в регионах, имеющего необходимую квалификацию, для которого указанные бизнес-процессы являются основной профильной деятельностью. Во всех бизнес-процессах необходимо учитывать наличие специфики АСБР и тот факт, что ранее подобная специфика ни в одной области деятельности предприятия не встречалась, и опыта по этой специфики у сотрудников предприятия нет.
Также, необходимо обратить внимание на необходимость функционального разделения при реализации описанных бизнес-процессов. Другими словами, выполнение менеджером в регионе функции технической поддержки АСБР, а администратором Центрального ПЦ функции бухгалтера или менеджера по работе с клиентами сильно снизит эффективность внедряемой системы.
Описанная методика может быть использована для оценки необходимого количества дополнительных сотрудников в других дочерних сбытовых предприятиях Заказчика – при наличии необходимых исходных данных.
На текущий момент работа в проекте ОАО «Хабаровскнефтепродукт» построена в соответствии с полученными рекомендациями и разработанным проектной группой системного интегратора пакетом стандартных документов.