2. Планирование рабочего времени сотрудников.
3. Создание маркетингового плана
4. Создание плана обучения и переподготовки персонала
В данный момент организация построена по функциональному признаку. Но в связи с ростом штата и количества выполняемых работ возникают проблемы на уровне взаимодействия функциональных единиц, часто происходит дублирование функций. При выполнении крупных проектов, с участием различных отделов, иногда возникает неразбериха с координацией действий в целом и непонимание степени завершенности проекта. С учетом того, что количество одновременно исполняемых проектов растет и на данный момент в среднем составляет около 100, организации более подходит матричная структура, также требует доработки и функциональная составляющая.
1. Реорганизация имеющихся департаментов и отделов, создание новых функциональных единиц, модернизация нового штатного расписания.
2. Разработка всех технических регламентов и формализация процессов.
3. Написание детальных должностных инструкций
4. Детальное распределение полномочий и распределение проектов. Назначение ответственного за результат.
В таблице 6 приводятся показатели качества трудовой жизни.
Таблица 6.Показатели качества трудовой жизни
| Показатель | Положение в данный момент |
| Справедливая заработная плата | |
| Рыночная оплата труда | Присутствует (но ближе к нижней планке). Есть институт премирования по итогам года и завешенных проектов, но носит субъективный характер. |
| Обоснованная дифференциация оплаты труда | В зависимости от должности |
| Индивидуальная ответственность за результаты общего труда | Присутствует, начиная со среднего уровня, но никоим образом не отражается в оплате труда |
| Доп. вознаграждение за длительный стаж работы в компании | Фактически отсутствует |
| Программа дополнительных выплат | |
| Выплата работнику и его семье в случае болезни | да, по базовой ставке оплаты труда |
| Оплачиваемое время отпуска в связи с праздниками и отпусками | да, в соответствии с КЗОТ |
| Оплачиваемые отпуска для дополнительного образования | Оплачиваются в случае, если обучение происходит по направлению фирмы |
| Условия безопасности труда и охраны здоровья | на уровне «здравого смысла»: все используемое оборудование в работе соответствует международным стандартам безопасности, офисные площади планируются из рекомендованных санитарных норм. |
| Гарантия занятости | |
| Обеспечение непрерывности трудового стажа | да, в соответствии с КЗОТ |
| Уверенность работников в своем будущем | Да, стабильная компания, 15 лет на рыке. |
| Развитие способностей работников | Обучение происходит стихийно или по необходимости. |
| Социальная интеграция | |
| Социально-психологический микроклимат в организации | Нейтральный. Много как позитивных, так и негативных моментов. Присутствует некая обособленность структурных единиц. |
| Отношение руководства и подчиненных | Между руководителями подразделений и подчиненными- ближе к демократическому. |
| Участие работников в управлении производством и собственностью, поощрение инициатив и новых идей | 1. Поощрение инициативности сотрудников и внедрение их идей зависит в большинстве случаев от руководителей структурных единиц и их видения ситуации. Т.е. в некоторых подразделениях это поощряется, в некоторых игнорируется и исключается.2. Управление собственностью: скорее исключает участие сотрудников в качестве партнеров по бизнесу. |
Исходя из перечисленных проблем в модели 7S и описания качества трудовой жизни – отсутствует формализованная система мотивации. Введен учёт по времени прихода на работу, но отсутствует фиксация отработанного времени (сотрудники часто работают по 12 часов - но это не учитывается). Отсутствует система определения квалификации сотрудников. Определение вклада в общее дело носит субъективный характер и иногда зависит от личных симпатий. Соответственно, необходимо разработать данную систему и утвердить ее на коллективном собрании сотрудников и учредителей.
1. Внедрить в компании стандарты ISO9001, при необходимости разработать собственные стандарты качества. Ввести многоуровневые системы тестирования и контроля качества продуктов и услуг.
2. Разработать систему аттестации сотрудников. Проводить ей с установленной периодичностью. По результатам принимать решение об обучении, премировании, повышении в должности, расширении полномочий.
3. Доработка внутренней ИС компании. Ведение отчетности, контроль выполнения и занятости, сравнительный анализ.
Реорганизация структуры на данном этапе является очень важным шагом к совершенствованию деятельности компании. Реорганизация структурных подразделений позволит существенно улучшить качество выпускаемых продуктов и предоставляемых услуг. Благодаря созданию узкоспециализированных подразделений и четко распределённых между ними полномочий повысится эффективность труда и исключается дублирование функций. Это позволит исключить неэффективное использование времени сотрудников. Внедрение системы управления проектами позволит всегда иметь качественную и своевременную информацию, появится ответственный за результат. В целом при тех же кадровых ресурсах компания сможет выполнять больший объем работ и улучшить качество продуктов и услуг.
Разработка планов позволит компании видеть свои перспективы и планировать распределение ресурсов. Это позволит отойти от аврального режима работы, выбрать вектор развития и следовать поставленным целям. Системы отчётности и контроля помогут иметь объективную картину распределения ресурсов и степени выполнения задач, а также помогут оперативно перераспределять усилия в случае необходимости. Всё это в конечном итоге позволит своевременно предлагать востребованные услуги для удовлетворения пожеланий заказчиков.
Работа с персоналом также играет очень важную роль. Грамотный мотивированный персонал способен выполнять амбициозные задачи. Поэтому надо уделить максимум внимания повышению квалификации, обучению, поощрению. Это повысит заинтересованность работников в результатах труда, усилит ответственность, позволит получить большую отдачу. Также это существенно повысит имидж компании, что в свою очередь является сильным конкурентным преимуществом.
Общие затраты. Общие затраты на реорганизацию структуры и проведение описанных мероприятий в части планирования и разработки системы мотивации незначительно увеличат объемы затрат. На текущий момент не потребуется какого-либо серьёзного расширения штата. Все функции новых подразделений в каком-либо виде уже присутствовали в компании и ранее, но носили хаотичное распределение. Внутренняя ИС для реализации функций планирования, контроля и отчётности уже разработана и требуется лишь внедрение её в промышленную эксплуатацию собственными силами. Основная часть затрат уйдет на повышение заработных плат и обучение персонала и маркетинговую политику, но во-первых это постепенный процесс, а во-вторых после оптимизации деятельности компании выигрыш от грамотного использования ресурсов будет намного существеннее. Появление новых клиентов и увеличение предоставляемых услуг уже имеющимся клиентам с лихвой покроют все затраты на планируемые изменения.