Таким образом, после проведения качественного анализа мы получаем основные риски проекта, риски требующие немедленного реагирования, риски с низким приоритетом требующие наблюдения и классифицированные группы рисков для ведения более узкими группами. Например, в рассматриваемой нами организации в порядке приоритета:
· Риски требующие немедленного реагирования:
o Несвоевременность платежей;
o Отсутствие кредитования;
o Монозаказчик или отсутствие диверсификации заказов;
· Основные риски проекта:
o монозаказчик или отсутствие диверсификации заказов – при ненадлежащем контроле грозит банкротством;
o субподрядчики – негативные последствия невыполнения проекта в установленные сроки или высокая стоимость услуг;
o Несвоевременность платежей и отсутствие кредитования – приводит к неизбежности нарушения и прерывания технологического процесса на неопределенный срок – сейчас компания находиться в такой ситуации;
o изменение цен на ресурсы при фиксированной цене заказов – требует постоянного контроля, в противном случае грозит снижением прибыли.
Остальные риски, перечисленные в главе 1.1 можно отнести к рискам с низким приоритетам, которые требуют постоянного наблюдения. Сгруппировать риски можно по следующим группам управления:
· Собственники предприятия, высшие руководители, директора отделов, главный инженер – группа стратегии развития:
o монозаказчик или отсутствие диверсификации заказов;
o Несовершенство и ошибки в планировании;
o Несогласованность информационных потоков внутри фирмы;
o Отсутствие системы контроля;
o Снижение расценок и демпинг цен конкурентами;
o Риски при работе с органами государственного надзора;
o Несвоевременность платежей;
o Кредитование;
o изменение цен на ресурсы при фиксированной цене заказов;
o Расстановка приоритетов при реализации проектов;
· Высшее руководство, главный инженер, эксперт по согласованию с органами надзора (ГИП) – группа по легализации продукции:
o Риски при работе с органами государственного надзора;
o Сторонние организации, от которых зависит проект;
o Непостоянные требования Заказчика и систематическое усложнения;
· Главный инженер, директора отделов, менеджеры проектов – группа технической реализации проектов:
o Непостоянные требования Заказчика и систематическое усложнения;
o Сбои и несовершенство в технологическом процессе
o Степень сложности объектов
o Качество услуг
o Субподрядчики
o Погодные условия
o Сторонние организации от которых зависит проект
o Расстановка приоритетов при реализации проектов
o Несовершенство и ошибки в планировании
o Несогласованность информационных потоков внутри фирмы
o Отсутствие системы контроля
Количественный анализ риска предполагает количественное определение отдельных рисков и риска проекта (принимаемого решения) в целом.
Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры ущерба/выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие и умеренные ранги. Выбор методов анализа определяется для каждого проекта и зависит от наличия времени и от бюджета.
Количественная оценка рисков позволяет определять:
· Вероятность достижения конечной цели проекта;
· Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
· Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
· Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.
Оценивание риска (ГОСТ Р 51898 — 2002) — это основанная на результатах анализа риска процедура проверки, не превышен ли допустимый риск. Допустимый риск — это риск, который в данном контексте считается допустимым при существующих общественных ценностях. Оценивание риска включает оценку риска и определение его приемлемости путем сравнения с допустимым уровнем, например, с использованием критерия вида:
Показатель риска ≤ Предельно допустимый уровень приемного риска
Входящий в правую часть данного критерия приемлемый уровень риска определяется экономическими и социальными факторами. Экономические факторы связаны с экономическими возможностями объекта риска, а социальные — с предпочтениями лиц, принимающих решения (в частности, населения, если речь идет об индивидуальном либо социальном риске). Это означает, что на принятие решения о допустимости (величине допустимого уровня приемлемого риска) влияет восприятие и приемлемость различных рисков человеком и обществом.
Оценка риска заключается в количественном измерении фактического уровня показателя риска, входящего в левую часть критерия. Целью оценки является выработка решений, направленных на его снижение. Оценка риска включает определение вероятностей неблагоприятных событий и распределения ущербов.
Прогноз риска — это оценка риска на определенный момент времени в будущем с учетом тенденций изменения условий его проявления. Основная проблема при анализе риска состоит в том, чтобы выявить показатели неопределенности и риска в условиях недостаточного объема (дефицита) исходной информации. Ограниченность исходной информации приводит к статистической неопределенности, что чревато возможностью принятия ошибочного решения.
Адекватной информацией по определенному виду риска являются данные, полученные из внутренних источников — статистика за прошедший период по соответствующему объекту. Такие данные учитывают все специфические особенности функционирования и развития изучаемого объекта. Прогнозирование в этом случае базируется на предположении о том, что тенденции, наблюдаемые в прошлом, сохранятся и в будущем. Однако их изменение может существенно ограничить полезность собранных данных. В некоторых случаях в статистику можно внести поправки, позволяющие использовать ее для оценок будущего развития. Например, для исключения влияния инфляции широко используют пересчеты (индексы-дефляторы) тех или иных экономических показателей. При недостатке статистики или ее непригодности для анализа внутренние источники данных должны быть дополнены сведениями из внешних источников информации, напрямую не связанных с деятельностью данной фирмы (отраслевая статистика, данные, полученные в результате анализа деятельности конкурентов, сведения об авариях, произошедших в других странах). Конечно, подобная информация может не вполне соответствовать условиям функционирования и свойствам объекта, но при ее дефиците можно также получить сведения, важные для принятия решений в области управления риском.
При количественной оценке риска проектов используются различные методы. В настоящее время наиболее распространенными являются:
· Экспертный метод;
· Анализ чувствительности;
· Дерево решений;
· Статистический.
Экспертный метод основан на использовании знаний и опыта экспертов — высококвалифицированных специалистов в рассматриваемой предметной области. Экспертный метод оценки риска целесообразно применять в том случае, когда отсутствуют не только статистические данные по объекту (негативные события являются редкими), но и математические модели (задача является сложноформализуемой) – приемлем для исследуемого проекта. Рассмотрен в главе 1.2.
Анализ чувствительности помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на проект. Идея метода состоит в отслеживании параметров, которые оказывают влияние на исследуемую ситуацию проекта. Фиксируя все параметры и изменяя только один из них, можно определить его воздействие на исследуемую ситуацию. Скажем, исследуя вопрос об ожидаемой прибыли исполнителя проекта, выделяем влияющие на нее параметры, например такие: отсутствие квалифицированного персонала и необходимость в его привлечении, отсутствие помещения под проектный офис и необходимость аренды проектного офиса, отсутствие необходимых технических средств для оборудования рабочих мест и необходимость в закупке требуемых средств. Затем выполняем анализ чувствительности для выделенного параметра, обладающего наибольшим потенциальным риском – наиболее приемлем для исследуемого проекта.
Исходными параметрами в проекте строительства объектов связи могу быть:
· Программы кредитования;
· Несвоевременность платежей;
· Диверсификация заказов и наличие нескольких клиентов с различными требованиями и ценами;
· привлечение субподрядчиков по более высоким ценам;
· цена лота на объекты;
· изменение цен на ресурсы;
· простои;
· качество услуг;
· состав кадров.
При этом выходными показатели проекта будут время реализации и прибыль.
Дерево решений – это графический инструмент для анализа проектных ситуаций, находящихся под воздействием риска. Дерево решений описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария – мало приемлем для исследуемого проекта. Входными показателями может быть: расстановка приоритетов при реализации проектов, несовершенство и ошибки в планировании, несогласованность информационных потоков внутри фирмы, несвоевременность платежей, риски при работе с органами государственного надзора.