МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Филиал в г. Омск
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Управленческие решения
Выполнила
Рябищук Наталья Михайловна
г. Омск
2010
1. Психологические феномены процесса принятия решений
Исследование процессов принятия управленческих решений представляет собой одно из актуальных направлений современной психологии управления. В рамках этого направления, известного в литературе как психологическая теория решений, изучаются особенности переработки информации человеком в ситуациях выбора и психологические феномены, или эффекты, сопровождающие процессы принятия индивидуальных и коллективных решений. Эти эффекты приводят к так называемым деформациям выбора, т.е. отклонениям в поведении людей от рационального принятия решений.
Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора – психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений.
- Феномен Ирвина – завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижения вероятности нежелательного.
- Феномен «позитивного сдвига» Стоунера – групповые решения более рискованны, чем индивидуальные. Группа принимает не более рискованные решения, чем любой из её членов, а идёт на уровень риска, предлагаемый самым рискованным её членом, который естественно выше среднего группового.
- «Аналитический паралич» Планкетта и Хейла – сбор информации из средства принятия решения превращается в самоцель.
- «Ослепление решением» Планкетта и Хейла – аналогичный сдвиг цели на средства происходит при ранжировании альтернатив.
- «Излюбленная альтернатива» Планкетта и Хейла – следствие стереотипного видения руководителем ситуаций и проблем и способов выхода из неё. Руководитель склонен принимать «любимое решение».
- «Groupthink» Яниса – неологизм, означающий деформацию мышления индивидов, принимающих решение в группе.
Симптомы:
· иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами группы, приводящая к излишнему оптимизму и повышенному риску;
· коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению, чтобы отбросить любые возможные возражения;
· безусловная вера в групповые нормы поведения, побуждающие её членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;
· стереотипный взгляд на соперников (на другие группы) как слабых , глупых или недостойных, что препятствует взаимодействию с ними или ведёт к стремлению помешать им достичь своих целей;
· открытое давление на членов группы, выдвигающих возражения и аргументы против групповых стереотипов;
· самоцензура членов группы – их готовность отбросить или уменьшить собственные сомнения и возражения, касающиеся групповых решений;
· иллюзия единодушия относительно мнений и оценок, соответствующих точки зрения большинства;
· появление самозваных «хранителей группового духа» - членов группы, которые защищают её от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое чувство удовлетворённости от принимаемых решений.
- Влияние групповой дискуссии на принятие решения проявляется в двух противоположных феноменах:
- «схождение» - сближение мнений, суждений, позиций членов группы в ходе дискуссии;
- «расхождение» - поляризация мнений и суждений.
Динамика конкретной ситуации зависит от характеристик группы, особенности проблемы и условий её решения.
- «Эффект состава» - устойчивая зависимость особенностей процесса принятия решения в группе от её количественного и качественного состава. Слишком малые или слишком большие группы, как правило, неэффективны. Оптимальным считается состав из 4-8 человек. Под качественными характеристиками в первую очередь понимается однородность. По аналогии с количеством, крайние случаи – максимальная однородность или чрезмерная неоднородность – неэффективны. Причем, полная однородность даже более опасна ввиду замкнутости, отсутствия необходимого разнообразия точек зрения.
Совместные решения требуют больше времени. Более того, в условиях группы индивиду редко удаётся реализовать свой потенциал, поэтому производительность группы растёт медленнее её размера. В ряде случаев индивидуальные решения более оригинальны, адаптивны, имеют более творческий характер.
Все рассмотренные выше феномены характерны для паритетных групп, для возникновения которых достаточно лишь самого факта совместной выработки решения группой без какой либо внутренней организации, лидерства и механизма управления ею.
Группы, имеющие внутреннюю структуру, лидеров и систему руководства работают иначе. Феномены иерархических решений связываются с влиянием лидера на группу:
- «гипертрофированное доверие к лидеру» - предположение членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться в большей степени при разработке решения. Имеется и зеркальная версия этого феномена, когда группа при явной некомпетентности лидера формирует установку на недоверие ему и его решениям.
- «избегание лидерства» - лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с этим ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на стоящих ниже в иерархии членов группы, используя для этого свои властные полномочия. С другой стороны, ситуация выбора может привести к появлению лидера в паритетной группе.
- «ложное согласие» - отдельные члены группы, в силу своей личной позиции или недостаточной компетентности, не принимают конструктивного участия в групповой дискуссии и демонстрирует своё полное согласие с принимаемыми решениями, хотя их мнение может быть противоположным.
- «демонстративное несогласие» - члены группы могут пытаться выделиться, показать свою роль.
- «виртуальный решатель» - субъект, не являющийся реальным членом группы, но который, по не вполне обоснованному мнению существенной её части, должен появиться и решить проблему.
Иерархические группы более эффективны при решении хорошо определённых, детерминированных задач, в отличие от неопределённых, вероятностных. Иерархические группы тратят меньше времени, чем паритетные, характеризуются меньшей новизной, оригинальностью и большей стереотипностью решений.
Лидер в состоянии компенсировать некомпетентность группы в большей степени, нежели группа в состоянии компенсировать некомпетентность лидера.
Рассмотрим три психологических эффекта, оказывающих наиболее сильное влияние на поведение руководителей организаций (лидеров) в процессах принятия индивидуальных управленческих решений: якорный эффект, эффект статус-кво и феномен диссонанса после трудного решения.
Якорный эффект
Данный эффект возникает в задачах принятия решений при оценивании людьми как вероятностей случайных событий, так и последствий альтернатив. Его сущность заключается в том, что в процессе оценивания люди непроизвольно «привязываются» к некоторым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее или вообще получены случайным образом. По этой причине якорный эффект также называется эффектом привязки. Оценки, которые играют роль «якоря», как бы привязывают к себе мнение людей, которые, ничего не подозревая, подгоняют под них свои суждения.
Для демонстрации этого эффекта рассмотрим следующий эксперимент. В этом эксперименте все испытуемые разделены на две группы. На виду у первой группы экспериментатор запускает рулетку, которая разделена на сектора с некоторыми числами. Стрелка указывает на число 65. После этого группе задается вопрос: больше или меньше 65 % составляют африканские государства в Организации Объединенных Наций? Большинство членов группы уверены, что меньше. Затем их просят ответить: сколько африканских государств в ООН? Каждый из участников первой группы дает свою оценку, и экспериментатор записывает результаты. Аналогичные вопросы задаются второй группе. Различие состоит лишь в том, что в этом случае рулетка останавливается около числа 10, и соответственно в первом вопросе 65 заменяется на 10. Результаты эксперимента показали, что средние значения ответов испытуемых на второй вопрос в обеих группах существенно различаются. Оказалось, что испытуемые первой группы (там, где рулетка остановилась на 65) в среднем отвечали, что в ООН африканские государства составляют 45 %, а испытуемые второй группы (там, где рулетка остановилась на 10) в среднем давали ответ 25 %. Поскольку участники эксперимента были одинаково некомпетентны в этом вопросе, то единственная причина столь большого различия в их ответах состоит в том, что разным группам были даны разные точки отсчета или «якоря»: первой — 65, второй — 10. Именно они и повлияли на последующие оценки, хотя испытуемые видели, что эти «якоря» назначались случайно и, более того, не имели никакого отношения к решаемой задаче.
Якорный эффект наблюдается не только в искусственных экспериментах, вроде примеров с рулеткой, но и в реальных ситуациях. Например, бюджетные расходы в текущем году могут стать привязкой для определения аналогичных расходов на следующий год. Также установлено, что если в статьях закона, описывающих наказания, более строгие меры предшествуют более снисходительным, то судьи выносят более суровые приговоры, чем в тех случаях, когда мягкие меры пресечения описываются раньше.
Любопытный эксперимент, подтверждающий якорный эффект, был проведен в области недвижимости. Группе опытных риэлторов было предложено оценить дом, предназначенный для продажи. Официально этот дом был оценен специалистами в 135000 $. Для оценки дома все риэлторы получили совершенно идентичные документы за тем исключением, что в них были указаны разные цены, якобы рекомендованные экспертами, причем разброс этих цен находился в диапазоне от 120000 $ до 150000 $. После осмотра дома риэлторы должны были дать свои оценки стоимости. Результаты эксперимента показали, что оценки риэлторов существенно различались (примерно от 115000 $ до 130000 $) в зависимости от «экспертной» оценки, указанной в документах. Дело в том, что именно эта оценка («якорь») притягивала к себе мнение экспертов, отвлекая их от реальных факторов, влияющих на стоимость дома.