Конфликтность. Различие во мнениях приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен. Он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.
Роли членов группы. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Эти виды поведения обобщены в табл.1.
Таблица 1. Типы поведения в группах
| ЦЕЛЕВЫЕ РОЛИ |
| 1. Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала. |
| 2. Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты. |
| 3. Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи. |
| 4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений. |
| 5. Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты. |
| 6. Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято. |
| 7. Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов групп. |
| 8. Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии. |
| ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ РОЛИ |
| 1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. |
| 2. Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. |
| 3. Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями. |
| 4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий. |
| 5. Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем. |
неформальный группа командный мотивация
Во многих формальных организациях большое влияние на неформальные группы оказывает информация, передаваемая по каналам распространения слухов в организациях. Грамотный руководитель, зная, что так или иначе сотрудники имеют возможность перекинуться «пару слов за чашкой чая» и сообщат друг другу «тайную» информацию, как говорится, по секрету всему свету, может принимать действия или мудрые решения в своих делах. Можно и более сплотить коллектив, в нужном направлении, используя канал слухов, можно и «подтолкнуть» работников к какому-либо действию. А можно, имея возможность «получать», и, в свою очередь «распускать» слухи для выгоды по работе, например, направив конкурентов по ложному пути, а самим занять выгодные позиции на рынке. Пусть слухи и считают неточной информацией, зато она лучше усваивается людьми, глубже впечатывается в память, чем каждодневная рутинная точность.
Таблица 2. Типичная информация. передаваемая по каналам распространения слухов
| Предстоящее сокращение производственных рабочих |
| Новые меры по наказаниям за наказания |
| Изменения в структуре организации |
| Грядущие перемещения и повышения |
| Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту |
| Кто кому назначает свидания после работы |
Практическое задание
Составьте аналитическую карту способов влияния эффективного управления неформальными группами или организациями со стороны руководителя. Дайте обоснование их эффективности для разрешения деловых ситуаций.
АНАЛИТИЧЕСКАЯ КАРТА
Примеры, когда сплоченность группы вредит формальной организации и, как руководство должно реагировать на слухи.
| 1 | Руководитель поддерживает идеи коллектива, порой забывая о том, что он руководитель. | Пример: Персонал просит, чтобы корпоративные вечера проводились чаще, в результате чего со временем происходит спад рабочей деятельности, так как персонал перестает ощущать работу в офисе. |
| 2 | Руководитель заботится о других членах коллектива. | Пример: забота о других членах коллектива слишком часто, приводит к тому, что остальные сотрудники чувствуют себя обделенными, в результате чего может произойти инцидент со стороны обиженного персонала. |
| 3 | Руководитель иногда может перейти с официальной беседы на дружескую. | Пример: Когда руководитель позволяет себе общаться с подчиненными на более личные темы, в последствии персонал может позволить себе, такие вопросы в сторону руководителя, как личные. В связи с этим возникают слухи. |
Силу всякого коллектива составляет его сплоченность. Формально или неформально сложившийся коллектив может быть весьма различным с точки зрения сплоченности его членов (табл.1).
Таблица 1.Характеристика сплоченности коллектива
| Уровень сплоченности | Характеристика уровня сплоченности |
| Высокий уровень сплоченности | o люди тесно связаны друг с другомo совместно отвечают за достижение целей, стоящих не только непосредственно перед ними, но и перед организацией в целом;o делают все для их успешного достижения |
| Низкий уровень сплоченности | o коллектив не получает даже четкого организационного оформленияo отсутствует общая цель и каждый действует сам по себе, на свой страх и риск, стараясь продемонстрировать индивидуальные результаты даже в ущерб другим. |
Какие способы нужно применить руководителю, для того чтобы справиться со слухами?
Порой руководитель может прибегать к нецелесообразным поступкам, в виде выяснения отношений с подчиненными, криков, сокращения заработной платы, порой может дойти до увольнения персонала. Но на мой взгляд, руководителю лучше всего реагировать на слухи о себе спокойно – чтобы не дать сплетникам возможности манипулировать собой. Если же это не удается, не исключено, что слух задел по «больному месту». Тогда я думаю, нужно разобраться с собой – определить проблему, которая создает это самое « больное место».
Вообще же со слухами и сплетнями нужно не бороться, а внимательно к ним прислушиваться – зачастую в них содержится масса информации. Нужно просто уметь информацию анализировать.
Например, некоторые слухи могут дать руководству своеобразный тревожный звонок: у персонала падает лояльность к начальству, есть недовольство тем или иным явлением в организации. Тогда можно принять предупреждающие меры – для того, чтобы ситуацию смягчить. А потом сразу – по этим же слухам и сплетням – замерить эффективность проводимых действий. Если принятая мера окажется непопулярной, наверняка произойдет всплеск слухов, если же руководитель попал в точку, слухи, либо исчезнут сами собой, либо изменится их тематика.
Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе.
Таблица 2.Характеристика сплоченности группы
| Тип сплоченности | Характеристика | Пример | Отрицательные стороны |
| Высокосплоченнаягруппа | o группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожимиo хорошо работает в коллективеo может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой o меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверияo производительность их труда выше | при согласовании работы и распределения премий одна из сформированных групп (один из отделов магазина) выказывает несогласие с принятым руководством магазина решением - это будет влиять на работу этой группы и, более того, так как группа является сплоченной, то производительность заметно понизится в данном отделе, а соответственно, и во всем магазине, из-за того, что все члены группы будут демонстрировать свое несогласие. | если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. |
Еще одним возможным потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности может выступать групповое единомыслие.