Успех руководителя в инновации в высокой степени зависит от того, как он общается со своими работниками.
· На сколько они обладают информацией.Сотрудникам должны быть известны причины запланированных изменений: какова исходная ситуация? В чем состоят потребности?
· Насколько четко перед ними ставятся цели инновации: руководство должно четко сформулировать цели запланированного изменения: чего мы хотим добиться? Как в количественном измерении доложен быть оценен успех?
· Как осуществляется контроль результатов: многие проекты по изменению не приводят компанию ни к чему, просто потому, что руководитель не принимал в процессе должного участия. Каким же образом можно организовать пошаговый контроль? Руководство должно интересоваться проблемами, которые возникают при работе по внедрению.
· Как происходит объединение сотрудников: никто не может просто взять и начать управление изменениями. Сотрудникам необходимо чувство вовлеченности. Они хотят предложить свои идеи. Это обеспечит открытость руководства.
· Ведется ли поиск союзников: Для решения управленческих задач и задач координации руководство должно выбрать ключевого человека, который умеет искренне и без сложностей общаться с людьми. Умение добиваться доверия – важнейшее условие для успеха.
Как мы уже говорили, прежде чем запустить реформу «в массы», лидеру изменений и специалисту по внутрикорпоративному пиару необходимо перетянуть на свою сторону руководителей компании. Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений и просят внести свои замечания.
Итак, для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:
- работать с каждым руководителем отдельно;
- позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;
- четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании. [26, с.65-66]
Работа с основным персоналом
Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. «Просветив» руководство компании, лидеры преобразований и PR-специалисты должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого руководители проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячей линии», создание анонимного почтового ящика или Интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.
Так, например, в литературе [29, с.500-512] приводится следующая ситуация, наглядно показывающая сложность работы с изменениями:
Изначально на некотором предприятии существовало два отдела, занимавшихся непосредственно работой с персоналом. Численность занятых работой с персоналом составляла 7 человек: 3 человека в должности «экономист по труду», начальник отдела кадров, инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению. Структура во многом характерная для большинства предприятий постсоветского времени.
К функциям этих отделов в части работы с персоналом относились:
- контроль за установлением тарифных разрядов рабочим;
- составление проектов перечней профессий и должностей для персонала, занятого на работах с вредными и тяжелыми условиями труда;
- участие в составлении штатного расписания, контроль за соблюдением штатной дисциплины; участие в разработке рациональных режимов работы;
- организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия;
- доведение до сведения работающих условий оплаты труда;
- участие в разработке проекта коллективного договора и контроль за выполнением принятых обязательств;
- осуществление контроля за соблюдением на предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка;
- обработка поступающей от подразделений учетной и отчетной информации;
- разработка положений на вновь создаваемые структурные подразделения;
- планирование потребности в персонале и его набор;
- оформление приема, перевода и увольнения, ведение установленной документации, учет персонала, ведение личных дел и их архива, контроль за трудовой дисциплиной;
- учет пенсионеров и оформление документов для назначения пенсий;
- оформление и учет больничных листов, работа с райвоенкоматами, управление документацией отдела;
- организация обучения персонала и повышения квалификации.
Таким образом, если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то в совокупности данные два отдела выполняли следующие функции управления персоналом:
- разделения и кооперации труда;
- стимулирования трудовой деятельности;
- планирования персонала;
- учета и оформления персонала;
- развития персонала;
- высвобождения персонала.
В тоже время практически не велась работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом:
- отбор персонала,
- адаптация персонала,
- оценка персонала,
- трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).
Причиной невыполнения ряда функций явилось отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладали обширными практическими умениями, никто из них, в то же время, не являлся по образованию экономистом-трудовиком и не обладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций.
Слияние отделов в единую службу управления персоналом преследовало следующие цели:
- обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;
- эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;
- достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;
- систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.
Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом были выделены следующие блоки:
1. Блок разработки оргструктуры управления: выполнение функций по проектированию оргструктуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.
2. Блок анализа и развития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда, работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда и отдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала, нарушений трудовой дисциплины и т.д.
3. Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.
4. Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.
В состав службы управления персоналом были включены следующие должности:
- Начальник службы – с главной задачей по организации, координации и контролю за деятельностью отдела;
- Экономист по труду (3 человека) – для выполнения задач по 1 и 2 блоку;
- Менеджер по обучению (из ОК) – для выполнения задач по 3 блоку;
- Инспектор отдела кадров (из ОК) – для выполнения задач по 4 блоку;
- Инспектор по пенсионным вопросам (из ОК) – для выполнения задач по 4 блоку.
Помимо вышеперечисленных, в отдел были введены новые должности:
- Экономист по отбору и адаптации персонала (менеджер по персоналу)- для выполнения задач по 3 блоку;
- Экономист по оценке и трудовым перемещениям персонала (менеджер по персоналу) – для выполнения задач по 3 блоку.
Обоснование численности отдела основывалось на том, что при численности отдела в девять человек (начальник отдела и восемь подчиненных) соблюдается норма управляемости – 1:7±2, и соблюдается рекомендованная норма численности – 1:100 (1 работник службы управления персоналом на 100 работников предприятия).
Таким образом, основными изменениями в системе управления персоналом ОАО явились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО.
Необходимость изменений в системе управления персоналом на ОАО была вызвана изменениями, происходящими в системе качества и в финансовой системе предприятия.
Дело в том, что работу с персоналом, как уже было отмечено выше, выполняли два отдела. Причем один из отделов помимо функций, связанных с работой с персоналом, выполнял функции планово-экономического отдела.
Произошедшие в последнее время изменения в финансовой сфере предприятия (освоение новых финансовых технологий, таких как система бюджетирования и т.д.), а также переход ОАО на новые стандарты качества (в рамках ИСО 9000 и Total Quality Management) потребовали изменений и в планово-учетной работе предприятия, уровень которой давно не удовлетворял смежные подразделения (в частности финансово-аналитический отдел). Таким образом, было решено сформировать два независимых отдела: плановый отдел (ПЛО) и службу управления персоналом (СУП).