Инновации в управлении персоналом как ресурс работы PR-специалиста (стр. 7 из 10)
2. Описание необходимых действий.
3. Создание команды реформ. Назначение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровне руководства организации – топ-менеджмента и лидеров групп. Стратегия рационального убеждения.
4. Определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений. Стратегия переговоров с участниками группы, ответственной за внедрение.
5. Внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компания на уровне сотрудников компании. Разъяснение целей изменений и постановка задач. Адаптация сотрудников к изменениям. Сочетание стратегии переговоров и стратегии принуждения.
6. Контроль внедренных изменений. Поощрение лояльных и наказание несогласных. Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений.
7. Отдых и рекогносцировка. «Переваривание» коллективом внесенных изменений. [18, с.33]
2.4. Работа специалиста по связям с общественностью с сопротивлением изменениям
В этом случае есть два варианта: либо начинаются бесконечные дискуссии, либо в компании наступает тишина - обсуждения происходящего нет вообще. Сопротивление – нормальное явление, считает консультант по внутрикорпоративному пиару Клаус Доплер.
Если сотрудники не работают в одной команде, руководство начинает волноваться. Давление и угрозы вряд ли помогут. Часто за нежеланием сотрудничества кроются страхи и собственные интересы. Руководители должны это знать и, более того, из этого исходить.
· Зарплата. Часто сотрудники блокируют инновации, потому что они боятся понижения своего статуса и финансовых убытков.
· Уверенность. За кажущейся строптивостью зачастую кроется ничто иное, как страх потерять рабочее место. Руководству здесь лучше всего будет играть с открытыми картами и вместе с сотрудниками добиться компромисса личных и общих интересов.
· Контакт. Возможно, реструктуризация отрицательно повлияет на личные отношения с коллегами и сотрудниками? Хорошие руководители учитывают это, планируя изменения. Never change a winning Team (никогда не изменяй команду, которая выигрывает) – этот принцип работает и в процессе изменений.
· Признание. Когда появляются новые задачи, некоторые сотрудники начинают бояться, что в личном или профессиональном плане от них будут требовать слишком многого. Здорово, если руководство учтут эти опасения и предложат помощь.
· Самостоятельность. При внедрении изменений сотрудники воспринимают потерю собственной независимости и пространства действий особенно остро. Поэтому руководству рекомендуется быть всегда готовым к общению и без особой необходимости не лишать сотрудников прежнего пространства.
· Развитие. У квалифицированных сотрудников свои представления о личном развитии и карьерных амбициях. Хорошие руководители всегда стараются как можно более четко выделить их возможности и перспективы
В этом руководителю должен помочь специалист по внутрикорпоративному пиару. [21, с. 32]
Общественные отношения – важная и неотъемлемая часть эффективной работы любой организации. Хотя у многих людей своя собственная мотивация работы на любых предприятиях, в том числе государственных (ощущение стабильности и защищенности) или в малом бизнесе (ощущение свободы и владения собственным бизнесом), корпорации все более захватывают рынок. Например, в странах Западной Европы они составляют около 70%. Человеческий фактор при этом является неотъемлемым механизмом мотивации и увеличения эффективности труда в любой организации.
Новый век с его конкуренцией увеличивает информационную нагрузку на человека, следовательно, как для предприятия, так и для самого человека необходимо создавать комфортные психологические условия на работе. Поэтому очень важна передача управления от собственников – «новых русских» - наемным профессионалам – менеджерам. Это актуально для множества начинающих компаний и требует более подробного изучения и использования методов и техник, разработанных в современной психологии. Но пока что не все собственники это понимают, так как в основной своей массе они все еще работают по старым стандартам, когда управление концентрируется в одних руках. К тому же далеко не все предприятия проходят процесс реорганизации «безболезненно», поэтому нежелание рисковать приводит к затормаживанию процесса развития внутрифирменных коммуникаций. По этой причине очень важна помощь и поддержка специалистов. [19, с.23]
По мере того как развивается и цивилизуется бизнес, все сложнее становится решать проблему создания эффективной системы мотивации персонала. Чем выше квалификация сотрудника, тем меньше он склонен смиряться с участью винтика в корпоративном механизме и тем в большем объеме информации о жизни компании нуждается. Чем значительнее размер бизнес-системы, тем выше вероятность конфликтов между группами сотрудников. Чем больше у компании миноритарных акционеров, тем труднее удовлетворить их информационный голод. Все эти факторы в совокупности и обусловили рост популярности методов внутрикорпоративного пиара.[22, с.33]
По большому счету,
внутрикорпоративный пиар необходим всегда. Если имидж организации в глазах сотрудников (а для многих ОАО — и в глазах тысяч мелких акционеров) не формируют сознательно, то он все равно создается спонтанно и ретранслируется во внешнюю среду. Значит, чтобы избежать всевозможных накладок и неприятностей, руководству просто необходимо “пиарить”. Наиболее острая потребность во внутрикорпоративном PR возникает во времена перемен, когда приходится преодолевать сопротивление персонала организационным изменениям или разрешать конфликтные ситуации. Поэтому внутренний PR можно рассматривать как один из защитных механизмов, обеспечивающих устойчивость бизнеса.[27, 31].
Для того чтобы базовые ценности, которые, по мнению собственника (собственников) компании, должны разделяться его персоналом, действительно нашли место в умах и сердцах сотрудников, необходимо следующее:
1. Формализовать корпоративную культуру.
Корпоративная культура прямо влияет на производительность труда и на результативность бизнеса в целом. От того, насколько благополучными являются межличностные отношения сотрудников и насколько те ощущают свою сопричастность “великому делу компании” и ее миссии, во многом зависит качество работы. Однако чтобы воспитать в коллективе корпоративный дух, необходимо сформулировать “разделяемые ценности” на понятном людям языке. На эмоциональном уровне для этого разрабатывается фирменный стиль (символика, форма одежды) и создаются слоганы (только при этом нужно учитывать уровень аудитории — то, что подойдет для большинства “простых рабочих”, вряд ли будет воспринято толковыми “работниками умственного труда”, которые обычно склонны к цинизму и скепсису). На рациональном же уровне речь может идти даже о разработке внутрикорпоративного кодекса поведения, содержащего описание этических норм, которых должны придерживаться сотрудники в рамках служебного взаимодействия.
Корпоративный кодекс может быть разработан в двух вариантах: упрощенном (корпоративные правила, декларирующие основные принципы взаимоотношений компании и сотрудника) и полном (подробное описание всех возможных рабочих ситуаций). Во втором варианте на свет появляется многостраничный документ, содержащий информацию об истории компании, ее оргструктуре, миссии и стратегии, графике работы, правилах внутреннего распорядка, мерах по обеспечению сохранности конфиденциальной информации, а иногда даже выдержки из КзоТа. [8, с.41]
2.Создать историю фирмы.
Людям свойственно гордиться своей работой в крупных компаниях, давно существующих на рынке и пользующихся устойчивой репутацией. Поэтому, если фирма насчитывает хотя бы год, можно смело создавать корпоративный музей, даже если это будет просто ряд настенных фотографий, изображающих процесс строительства нового офиса. Если же история развития компании насчитывает хотя бы пару-тройку лет, то стоит выделить под музей отдельное помещение и найти добровольца из сотрудников, который бы занимался экспозицией. Тогда и деловых партнеров не стыдно будет пригласить на экскурсию…
3. Постоянно снабжать внутреннюю общественность оперативной информацией.
В больших компаниях холдингового типа, особенно территориально распределенных, сотрудники отдельных бизнес-единиц, как правило, “варятся в собственном соку” и слабо осознают свою роль в организации. Восполнить этот пробел можно с помощью корпоративных СМИ, которые должны информировать сотрудников о последних новостях. Внутренние издания также являются весьма эффективным инструментом для налаживания благоприятных отношений с миноритарными акционерами или сотрудниками поглощаемых предприятий. (Такую функцию в свое время выполнила корпоративная газета “За компанию!”, выпущенная фирмой “Вимм-Билль-Данн” перед покупкой Киевского гормолзавода №3.) Ну, а если паче чаяния компания окажется замешанной в какой-либо неблаговидной истории, товнутреннее СМИ позволит подготовить персонал, чтобы он встретил внешнюю информацию уже со сформированной точкой зрения относительно происходящих событий.
4. Дать народу зрелищ.
Для того чтобы сплотить коллектив и пропитать его все тем же корпоративным духом, используют разнообразные корпоративные события, каждое из которых при умном подходе можно превратить в PR-акцию. С точки зрения атрибутов корпоративной культуры, они могут быть отнесены к разряду церемоний, цель проведения которых заключается в том, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Примером такого рода мероприятий может служить награждение победителей различных конкурсов из разряда “Лучший по профессии”. Меньше поддаются PR-обыгрыванию корпоративные вечеринки, однако и там можно пропагандировать “разделяемые ценности” .