Инновации в управлении персоналом как ресурс работы PR-специалиста (стр. 8 из 10)
Главное — не выпустить “руль” из рук и не пустить празднование на самотек.
Например, “зрелищами” могут быть:
- торжественные события, совместное проведение внутрикорпоративных, государственных, национальных и других праздников;
- специальные дни, вечера, субботники, месячники;
- специальные награды, приветствия, проводы на пенсию, годовщины, юбилеи, памятные даты;
- коллективные обеды, ужины, банкеты, фуршеты, пикники, выезды на природу;
- танцевальные вечера, дискотеки, балы;
- туристические походы, лыжные прогулки, соревнования;
- коллективное посещение концертов, театральных представлений.
5. Создать героя.
Важным элементом
внутрикорпоративного пиара 
является PR отдельных личностей — основателей бизнеса, нынешних ключевых собственников, топ-менеджеров или просто результативных сотрудников. Его основная цель — дать коллективу героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры. Персональный PR, как правило, предполагает создание легенд о “героизируемых” лицах, где описываются идеальные модели поведения в типичных или нестандартных ситуациях.6. Не “перепиарить”.
Правильное использование инструментов внутрикорпоративного PR позволяет обеспечить компании внутреннюю устойчивость за счет пропаганды четко определенных идеологических установок. Однако здесь пиар-специалиста подстерегают две ловушки. Во-первых, наш народ испытывает имеющее еще советские корни недоверие к любой информации, которая исходит от облеченных властью персон. Во-вторых, слишком разительный контраст между внутренней и внешней информацией приводит к демотивации сотрудников. Поэтому пиарить нужно осторожно, балансируя на грани между правдой и легендой о Самой Лучшей Компании. [13, с.59]
3. Исследование взаимосвязи места человека в организации, типом ее организационной культуры и восприятия человеком инноваций
Постановка проблемы организационной культуры и ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию организационной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие.
Так, считая изменением любое преобразование в организации или ее тотальной среде, Роберт М. Фалмер указывает следующее:
1) Многие рабочие опасаются, что в результате изменения они потеряют работу или их экономическое благосостояние будет затронуто каким-либо иным образом.
2) Новый способ работы всегда причиняет неудобство и раздражающе непривычен. Никто не хочет затруднять и усложнять жизнь.
3) Многие изменениям сопротивляются просто из страха: мы боимся того, что не понимаем.
4) Многие изменения могут угрожать комфортным социальным отношениям, и поэтому, несмотря на очевидное преимущество, им сопротивляются. Кто захочет отменить ставшую ненужной должность своего друга?
5) Рабочие часто сопротивляются изменению, потому что новые руководители или новые процедуры подготовки навязывают возмущающий их контроль.
Ними был разработан план исследования и выбраны три инструмента его осуществления:
1. Инструмент определения места человека в организации «Анализ Работы»
2. Инструмент оценки организационной культуры, основанный на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей"
3. Инструмент оценки отношения к нововведению, основанный на семантическом дифференциале Чарльза Осгуда.
Мы хотели пронаблюдать отношения между осознанием человека своего места в организации, типом ее организационной культуры и восприятия человеком инновации, а так понять существует ли взаимосвязь между этими отношениями.
3.1 Инструмент «Анализ работы» (Приложение 1)
Данный инструмент служил нам для определения места человека в организации, то кем он себя считает и кем он является в организации – руководителем или исполнителем.
Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.
Степень одобрения коллективом неравенства статуса сотрудников в отношениях руководителя и подчиненных (параметр «дистанция власти»). Нормальное осуществление производственного процесса предполагает наличие определенных связей и отношений между работниками по «горизонтали», а также между руководителями и подчиненными «по вертикали». Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов сотрудников. Это проявляется при постановке задач, при отборе средств их реализации, при определении процедур согласования, разрешении конфликтов и т.д.
На данном этапе работы нам надо было выяснить, кто из опрошенных нами людей был на руководящей должности, а кто на исполнительной.
3.2 Инструмент оценки организационной культуры, основанный на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей" (Приложение 2).
Авторы методики за основу берут два измерения: руководство может придавать большее значение гибкости, динамичности, адаптивности либо, наоборот, стабильности, предсказуемости, контролю; с другой стороны, руководство может уделять большее внимание внешнему позиционированию организации (отношения с клиентами, имидж и т.д.) либо внутренним процессам в организации, интеграции. Таким образом, получается, что у клановой культуры фокус на гибкости, индивидуальности и интеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, у иерархической культуры - контроля и стабильности, а у рыночной культуры - внешнего позиционирования и дифференциации.
1. Бюрократическая (Иерархическая) культура.
Таким образом, иерархическая организационная культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам, организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Критериями успеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты.
2. Рыночная культура.
В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает по другим принципам, главный фокус направлен на операции с внешними клиентами и достижение конкурентного преимущества. Стержневые ценности - конкурентоспособность, продуктивность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм. Основная цель организации - победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналу как к средству для достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряется соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами.
Лояльность в компании с рыночной организационной культурой довольно часто покупается за хорошую зарплату, дополнительные выплаты.
3. Обучающаяся (Адхократическая) культура.
Это культура организации, способной наиболее гибко и быстро реагировать на чрезвычайно бурные внешние изменения, сочетая в себе принципы новаторства и поощрения творчества. Слово адхократия происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Адхократии - временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, если возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.
4. Клановая культура.
Данная форма организации называется клановой, поскольку напоминает организацию семейного типа. Фирмы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью, чувством <мы>. Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Типичными характеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. [36, с.2]
На данном этапе стояла задача определить по результатам анкетирования тип организационной культуры каждой организации.
3.3 Инструмент оценки отношения к нововведению, основанный на семантическом дифференциале Чарльза Осгуда (Приложение 3)
Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы организационной культуры:
слияние/поглощение одних предприятий другими;
стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса (IT и др.);
создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.
В данном случае диагностика позволяет выявить степень комфортности поведения людей в новой, неизвестной для них, отличающейся повседневности ситуации, а также степень формализации (приказами, инструкциями, положениями, стандартами) путей и способов достижения целей производственной деятельности. Постановка и ведение дела в различных организациях осуществляется по-разному. В одних предполагают четкое определение только целей деятельности без конкретного предписания путей и способов их достижения. В других пути и способы выполнения задания в значительной мере регламентированы правилами и процедурами. Слишком подробно разработанные правила и нормы, содержащиеся в приказах и инструкциях, с одной стороны уменьшают неопределенность в работе. И это хорошо. Но с другой, могут ограничивать самостоятельность и творческую инициативу работников.