На данном этапе требовалось определить отношение к нововведению.
3.4 Результаты диагностики двух организации
Исследование было проведено на ,,,,«,,,,,,,,,».
В двух организациях: «…….» и «/////////».
Нами было опрошено 60 человек. 30 из одной организации и 30 из второй.
По результатам инструмента «Анализ Работы» из опрашиваемых нами людей
на «….» как и на «///////» соотношение руководитель-исполнитель равняется 1:5.
Полученный результат анализа Организационной Культуры свидетельствует о том, что у работников «…..» есть стремление считать наиболее комфортной для себя ситуацию, когда:
1. в организации в целом довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для сотрудников стиль управления;
2. подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;
3. высшие руководители достаточно доступны;
4. в организации право первенствует по отношению к силе (в производственных и межличностных отношениях ведущей является ориентация на законность, соблюдение инструкций, справедливость и т.п.);
5. большинство работников считают, что в их подразделении сложился порядок, при котором учитываются права каждого члена коллектива;
Для данной организации характерна Обучающаяся культура.
Для повышения лояльности сотрудники должны постоянно слышать, видеть и чувствовать, что они - двигатели прогресса. И в данном случае, развитие лояльности состоит из пропаганды тех ценностей, которые важны для конкретной организации. Приверженность достигается за счет индивидуальности, поощрения риска и предвидения будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п.
Вместе с тем, полученные результаты данного анализа во второй организации, позволили отметить следующее:
На «///////» существует следующая объективность
а) подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа;
б) высшее руководство малодоступно;
в) приказы не принято обсуждать: сила предшествует праву;
г) среди значительной части руководителей господствует мнение, что жесткое руководство является показателем высокого качества руководителя;
д) сотрудники опасаются выражать своё мнение, высказывать несогласие
и неохотно доверяют друг другу;
е) имеется тенденция к централизации руководства организации и всеми сотрудниками по вертикали;
Для данной организации характерна Бюрократическая культура.
Данный тип культуры в особенности свойственен большим организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. Отношение к персоналу в такой культуре сводится к отношению к винтику системы, при этом каждого человека возможно заметить на равноценного по умениям и навыкам. В сотруднике ценится, прежде всего, исполнительность.
Таким образом, основа любой компании, с выраженной иерархической организационной культурой, - это специфический набор правил. Правила могут изменяться, но остается приверженность существующим формальным правилам. Как правило, сотрудниками таких компаний становятся люди, для которых размеренный ход вещей представляет большую ценность, чем бессонные ночи, проведенные в поисках лучшей рекламной фразы или маркетинговой стратегии. Укрепление лояльности происходит через убеждение, что принятый порядок вещей упрощает жизнь, и это важно.
ОК человека базируется на следующих качествах личности:
· позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;
· желание конкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;
· умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;
· стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;
· терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность[34, с.19]
Все эти функции являются необходимыми и вспомогательными для принятия нового или рискованного действия в организации.
Анализ отношения к нововведению позволил охарактеризовать степень комфортности поведения людей в новой, неизвестной для них ситуации:
Для первой организации («……»)характерна:
1. Мотивация работников на достижение цели;
2. Персонал в целом ориентируется как на сегодняшний день, так и на будущее;
3. Готовность работников к риску (экспериментам);
4. Надежда на успех и боязнь неуспеха выражены в равной степени;
5. Подчиненные считают своих руководителей специалистами;
6.Соревнование между сотрудниками считается нормальным, но не обязательным;
7. Готовность по отношению к неопределенности в своей работе выше средней.
К поддерживающим факторам инновации в данной организации относятся:
· предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;
· проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
· поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;
· углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.
Для второй организации («////») характерна:
1. Низкая готовность к достижению компромисса с оппонентами
2. Персонал в целом ориентируется только на сегодняшний день
3. Низкая готовность работников к риску (экспериментам)
4. Высокое чувство незащищенности
5. Надежда на успех выражена ниже, чем боязнь неуспеха
6. Подчиненные считают своих руководителей специалистами
7. Готовность по отношению к неопределенности в своей работе низкая
Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:
· недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;
необходимость множества согласований по новым идеям;
· вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;
· мелочная опека и контроль шагов новатора;
· кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
· возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».
Подводя итоги исследования можно утвердительно сказать, что выдвинутая гипотеза соответствует истине. Работник принимает определенные ценности организации, осознает свое место в организации и в зависимости от типа организационной культуры и вышеуказанных факторов реагирует на риски и изменения.
В обучающейся организации - Цель управления изменениями - побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.
Сотрудники данного типа организации готовы идти на риск, и готовы принять инновации, так же как и их руководители.
Изменения требуют от всех своих участников работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у сотрудников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки.
В бюрократической организации - На начальном этапе внедрения изменений мотивация сотрудников хоть и не очень высока, их, всё же, стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такое ожидание может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне.
Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели.
Анализируя проделанную работу можно сказать, что сотрудники данного типа культуры отрицательно относятся к нововведениям, считая их рутиной и обузой. Впрочем, как и некоторые из руководителей тоже. Но всё же существуют руководители, которые готовы организовать себе помощников из ряда сотрудников в шаге вперед к инновациям.
И, безусловно, поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, - это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.