Всі виробничі та ділові процеси були проаналізовані і перероблені з використанням спеціальної методології, що включає сім етапів удосконалень. У підсумку підрозділи та служби компанії стали орієнтуватися на створення систем забезпечення якості, які ґрунтувалися на застосуванні стандартизованих процесів та відповідних показників. При цьому кінцевою метою було підвищення рівня задоволення внутрішніх і зовнішніх споживачів.
У інженерів корпорації з'явилася можливість отримувати магістерські ступені в галузі якості і математичної статистики в місцевих університетах, оскільки Демінг виявив їх явну непідготовленість в цих областях. Для розробки навчальних програм та проведення навчання працівників було створено Центр навчання та підвищення кваліфікації в галузі якості і Проектний інститут Ford.
Інженерів компанії наділили необхідними повноваженнями для вирішення виникаючих проблем з використанням вивчених методів, таких як метод статистичного управління виробничими процесами, планування експерименту, FMEA. Багато хто з них самостійно знаходили шляхи удосконалення незавершені розробок в умовах, коли на них не виділялося відповідних коштів. Все це дозволило добитися вражаючих успіхів у підвищенні якості продукції та зниження виробничих витрат, а корпорація Ford стала світовим лідером у застосуванні таких методів забезпечення якості, як структурування функції якості (QFD) і планування експерименту.
Інженери компанії стали регулярно відвідувати підприємства-постачальники комплектуючих виробів. Налагодження взаємодії між інженерами-технологами компанії і постачальниками комплектуючих виробів зробило саме безпосередній вплив на підвищення якості та зниження собівартості виробництва продукції. Одночасно служба постачання корпорації зробила чимало зусиль для того, щоб скоротити число постачальників і перейти у відносинах з ними на принципи співпраці і партнерства.
Було виявлено, що всі проблеми, що виникають на виробництві, можуть виявлятися і вирішуватися значно швидше, якщо розробники нових моделей будуть постійно бути присутнім у штаті заводів. Оскільки там вони можуть зосередитися на пов'язаних з кожною моделлю проблеми з числа «важливого малого» і домогтися суттєвих результатів.
Як невід'ємний елемент сучасних програм забезпечення якості були впроваджені FMEA виробничих процесів і плани їх статистичного контролю. Було також приділено належну увагу впровадженню стандартів ISO серії 9000 і концепції "економного виробництва" (lean manufacturing). Як і раніше проводилися щомісячні наради, присвячені якістю, але обов'язки по їх регулярного відвідування було делеговано менеджерам нижчої ланки. Відбулося швидке скорочення масштабів застосування стратегії щодо зниження варіацій основних параметрів процесів і методів статистичного управління.
Конструкторська служба компанії була перетворена. Вона придбала матричну структуру, основними елементами якої стали команди розробників. Як тільки чергова розробка ставилася на виробництво, команда її авторів розформовувався, а що входили до її складу інженери-конструктори перерозподілялися між іншими командами. Середній інженер-конструктор тепер змінював свою спеціалізацію і займану посаду кожні кілька років.
Були переписані навчальні керівництва з якості, а саме навчання методам забезпечення якості зосереджено в одному центрі, в якому тепер працювали професійні викладачі, а не фахівці з окремих дисциплін. Більшість з них не мала належним досвідом у галузі практичного застосування різних методів забезпечення якості і не була здатна належним чином відповідати на питання, що стосуються окремих тонкощів цих методів.
Після реорганізації служба технічної підтримки постачальників стала приділяти основну увагу питанням закупівель комплектуючих, а не забезпечення їх якості. Служба постачання вирішила, що зможе скоротити витрати на закупівлі комплектуючих виробів за рахунок скорочення штату співробітників, що займаються технічною підтримкою постачальників, надаючи все більшого числа останніх самостійно сертифікувати свою продукцію перед постановкою її на виробництво. Служба постачання всіляко заохочувала постачальників більш агресивно підходити до скорочення вартості їхньої продукції.
Коли черговим CEO корпорації став Жак Нессер (Jac Nasser), він став проводити в життя ідею омолодження та оновлення керівних кадрів. При ньому на вищі керівні посади були переведені багато керівників європейських відділень корпорації, були прийняті і поставлені на відповідальні посади в керівництві тисячі людей, які ніколи раніше не працювали в корпорації Ford.
До цього часу корпорація радикально змінилася. Якщо Демінг виступав прихильником збереження людей і знань, то тепер майже 10% співробітників розглядалися як непотрібний баласт. Знання та досвід співробітників не цінувалися так високо, як раніше. Вважалося, що кожен співробітник здатний в будь-який час виконати будь-яку доручену роботу.
2.2 Дослідження ефективності застосування принципів управління в «TOYOTA»
Успіх Toyota залежить не від конкретних методик, а від особливостей управлінської культури компанії: націленості на бездоганну якість при розумних витратах, взаємній довірі між керівництвом і співробітниками, безпосередньому та видимому участю менеджерів у вирішенні виробничих проблем і розвиток персоналу.
Автомобільні компанії всього світу вводять у себе елементи виробничої системи Toyota (Toyota Production System), але в більшості випадків результати не виправдовують очікувань. Під впливом вражаючих успіхів Toyota - а вони впливають на її ринкової капіталізації, яка в березні 2005 р. майже вдвічі перевищила ринкову капіталізацію Ford, General Motors і Daimler Chrysler разом узятих, - багато виробників скопіювали деякі, зовні найпомітніші елементи її виробничої системи. Ми маємо на увазі інструменти і методики, такі як шнури для зупинки конвеєра і картки для керування потоками матеріалів і інформації про процеси. Проте мало хто навчився послідовно добиватися такий же виробничої ефективності, як Toyota. Чому? Можливо, головна причина в тому, що компанії перебільшують значення різноманітних інструментів і методик Toyota, - при всій їх важливості це лише спосіб вирішення конкретних проблем. На наш погляд, основну увагу необхідно приділяти реальному джерела успіху Toyota, а саме її унікальною управлінської культури.
Якщо не підтримувати впровадження зовнішніх атрибутів виробничої системи Toyota необхідної управлінської інфраструктурою, стилем і культурою управління, то спроби перейти до бережливого виробництва швидше за все закінчаться невдачею. Саме цими "культурними" факторами, загальними для всіх підприємств Toyota, компанія відрізняється від інших автовиробників:
1. Довгострокова орієнтація на досягнення бездоганної якості при помірних витратах і створення атмосфери взаємної поваги менеджерів і працівників. Засновники і нинішнє керівництво Toyota приділяють велику увагу екології та роль компанії в житті суспільства.
2. Менеджери знаходять краще рішення проблеми, коли особисто вивчають її на місці. Тим самим вони створюють організації, що навчається.
3. Менеджери повинні бути вчителями, наставниками, служити зразком для наслідування, заохочувати підлеглих завжди високо ставити планку.
4. Менеджери повинні заохочувати рядових співробітників до того, щоб вони добре виконували конкретні бізнес-завдання. Амбітні цілі деталізуються і спускаються з верхніх рівнів організації на нижні, а необхідні для досягнення цих цілей підтримка та ініціативи надходять знизу, від рядових співробітників.
5. Реалізовувати подальші удосконалення простіше завдяки стандартизації. У розпорядженні менеджерів є деталізовані стандартизовані процедури. Рішення про удосконаленню вони приймають на основі консенсусу: обговорення ведеться за допомогою звітів, складених на аркуші А3, в які заносяться всі раціоналізаторські пропозиції.
Найбільш ємне визначення для сукупності цих п'яти компонентів управлінської культури - "метод Toyota". Саме прихильність методом Toyota - а не численні інструменти вирішення завдань і прийоми - допомогли компанії посісти друге місце у світі з продажу автомобілів. Більш того, керівництво Toyota зовсім не вважає ці інструменти або прийоми принципово важливими елементами виробничої системи компанії. Вони сприймаються як тимчасові відповіді на конкретні проблеми і тому вважаються швидше контрзаходами, адже з їх допомогою неможливо знайти остаточне рішення. Далі в статті ми докладно розберемо всі п'ять основних елементів.
Принцип соціальної відповідальності та високі стандарти якості. Це фундаментальний принцип, основний критерій, свого роду камертон, з яким звіряються всі важливі рішення керівництва компанії. Соціальна відповідальність Toyota виявляється в тому, що вона пропонує високоякісну продукцію за розумними цінами. Наприклад, північноамериканський підрозділ компанії прагне вносити свій внесок у зростання економіки США, сприяти стабільному становищу і добробуту всіх, хто має відношення до діяльності компанії (включаючи постачальників), і загальному зростанню Toyota.
Подібні формулювання є в програмних документах більшості транснаціональних корпорацій, однак Toyota більш послідовно, ніж інші, дотримується цих принципів. Створювати потужні, але "чисті" автомобілі як і раніше вдається далеко не всім конкурентам Toyota. Компанія також однією з перших у галузі створила новий, екологічно чистий автомобіль з гібридним бензиново-електричним двигуном. Toyota інвестує значні кошти в розробку інших "зелених" автомобільних технологій, включаючи водневі паливні елементи, дизельні та бензинові двигуни з прямим уприскуванням. Межує з фанатизмом прагнення Toyota виробляти надійні, безпечні, довговічні й економічні "чисті" машини також пояснюється сильно розвиненим відчуттям корпоративної відповідальності, адже саме такі автомобілі відповідають потребам і покупців (завдяки низьким експлуатаційних витрат і високої вартості при продажу на вторинному ринку), і суспільства в цілому (оскільки компанія тим самим вирішує соціальні проблеми, пов'язані з чистотою повітря, економією енергії і т.д.).