Формирование эффективной команды как фактора конкурентоспособности организации (стр. 4 из 6)
2.2 Этапы развития команд (по Тэкману). Роль лидера
Итак, мы выяснили, что эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы. В современной литературе даются разные трактовки развития команд. Мы посчитали целесообразным взять за основу Пятиступенчатую модель Такмана (таблица 2).
Таблица 2. Этапы развития по Тэкману
| Название этапа | Краткая характеристика | Роль лидера |
| Формирование | - Это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов;- Происходит обсуждение в самом общем виде назначения команды, ее целей, состава, механизмов работы и т.д.- Люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга;- Возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным представлением о предстоящей работе в команде;- Разделяемое всеми понимание присутствует в незначительной степени; Низкая приверженность интересам команды. | - Познакомить членов команды друг с другом, если они незнакомы;- Создать непринужденную и комфортную обстановку;- Прояснить цели, задачи, процедуры, а также распределение ответственности и ролей. |
| Бурление | - Люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания;- На поверхность выходят разногласия и противоречия;- Назначение команды, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения – все может быть поставлено под сомнение и оспорено;- Внутренние проблемы команды выходят на первый план;- Чувства находят свое выражение;- Возможно возникновение межличностных конфликтов;- Обращение к прошлым инцидентам и проблемам;- Формируется готовность принять риск совместной работы;- Члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе. | - Помогать команде успешно решать споры;- Обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем.- Воодушевлять команду на достижение намеченных целей;- Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пресечь конфликт, то это может привести к его скрытому течению, разрушающему процессы становления команды;- Команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный способ управления своими делами. |
| Нормирование | - Установление норм и процедур работы;- Формирование приемлемого стиля руководства;- Распределение ролей и формирование моделей взаимодействия;- Развитие сотрудничества и взаимной поддержки;- Формирование механизмов принятия решений, контроля и обратной связи;- Становление отношений с внешней средой команды. | - Обеспечивать формирование норм и механизмов, способствующих эффективной работе команды;- Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями;- Способствовать сплочению команды. |
| Функционирование | - Команда объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей;- Общее понимание проблем;- Взаимная поддержка и взаимопомощь;- Комфортная атмосфера, стимулирующая достижение новых высот;- Развитие, профессиональный и личностный рост членов команды. | - Регулярно оценивать эффективность работы команды и результаты ее деятельности;- Предоставлять членам команды обратную связь;- Делегировать дополнительные полномочия членам команды;- Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности. |
| Перемена илирасставание | - Роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи;- Возможен также вариант постановки перед командой новых задач. | - Информировать членов команды о предстоящих переменах;- Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились;- Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения |
Глава 3. Эффективная деятельность в команде
Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих на один фут. (Артур Блох, ЗАКОНЫ МЕРФИ)
3.1 Внешние и внутренние факторы, влияющие на эффективность команды
Среди факторов, влияющих на эффективность команды выделяют следующие: размер группы; состав; групповые нормы; сплоченность; групповое единомыслие; конфликтность; статус членов группы; роли членов группы.
Рассмотрим некоторые из них.
1. Размер. На этапе формирования команды проекта руководителю следует учесть такие факторы как количество сотрудников в команде проекта и роли, которые должны выполняться в команде для успешной работы.
Средняя численность команд в США и Канаде – 8-10 человек, в некоторых случаях доходит до 18. Подобный размер команд соответствует и результатам исследований российских ученых, занимающихся теорией малых групп. Так, по мнению профессора Э.А. Уткина, оптимальное количество членов группы − 5 человек; для собраний и совещаний − в среднем 8 человек; Количественный состав от 2 до 7 человек эффективной малой группы рассматривается в работах Э.М. Короткова, А.Н. Силина и В.Н. Машкова.
2. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.
Одна из лучших работ по теме формирования успешной команды принадлежит М. Белбину, который в течение девяти лет проводил исследования в Кембридже. Исследователи во главе с Белбиным определили следующие роли в команде: рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей, снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.[5]
По результатам исследования Белбин вывел факторы формирования успешной команды:
1. Руководитель команды
Личность руководителя команды, несомненно, ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.
2. Один талантливый Генератор идей
Успешной команде нужен креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Предпочтительно чтобы Генератор в команде был один.
3. Команда равных по интеллекту
Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.
4. Команды, в которых присутствуют все роли
Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность.
Какова же оптимальная численность команды? Казалось бы, ответ прост – восемь, по одному человеку на каждую роль. Однако на практике у Белбина получилось, что наиболее оптимальная численность команды – шесть человек. Оказалось, что для исполнения восьми командных ролей не нужно восемь человек, т.к. возможно совмещение ролей. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, – четыре.
При проведении исследований команды М. Белбин заметил, что на ту или иную роль могут претендовать люди определенных типов, например, мотиватор – это всегда экстраверт. Поэтому при решении вопроса о том, кто в вашей команде, какую роль будет выполнять, очень важно учитывать психотипы людей. В этом руководителю проекта поможет методика типирования MBTI.
Методика позволяет определить предпочтения каждого человека по четырем аспектам, а затем содействовать наилучшему применению этих предпочтений в жизни и работе.
Основы типоведения были заложены К. Г. Юнгом, который предположил, что поведение человека можно предсказать и, значит, оно поддаётся классификации. Развили классификацию Юнга две женщины - Катарина Бриггс, и ее дочь Изабель Бриггс-Майерс, создав индикатор типов Майерс Бриггс (MBTI).
Согласно теории Юнга, предпочтения человека формируются в раннем детстве и в течение жизни практически не меняются. Перемены возможны, но основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение личности – это нелёгкий труд.
Итак, в типологии анализируется четыре пары альтернативных предпочтений:
Рисунок 2. Функции психотипов человека
рабочий команда выгода издержка лидер
В типологии существует способ определения «темпераментов» по двум буквам из четырех. Теория темпераментов полезна, поскольку позволяет делать разнообразные и точные прогнозы поведения людей. С помощью двухбуквенного «темперамента» можно выяснить, как люди обучаются, обучают, управляют другими, развлекаются, обращаются с деньгами и строят взаимоотношения.
При подборе команды нужно учитывать особенности психотипов и стараться собрать сбалансированную группу из SJ,NT,NF и SP. Как и в случае, когда в команде выполняются все восемь ролей, наличие в команде людей разных архетипов поможет создать команду, которая может справиться с большим количеством разнообразных проблем. При решении проблем каждый из них внесет свою лепту.
Помимо внутренних факторов, на работу команды оказывают воздействие также и внешние. Некоторые из них, взаимодействуя друг с другом различными способами, влияют на работу команды и ее развитие.