2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись).
4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Основные принципы ассессмент-центра:
1. Интегральная оценка. Каждый участник оценивается несколькими специалистами, оценивает себя и других.
2. Фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности.
3. Оцениваются наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением.
4. Оценивается потенциал кадров.
Что ассессмент-центр даёт испытуемым:
- Равные возможности для демонстрации своих способностей.
- Лучшее понимание своих должностных обязанностей.
- Объективную и разностороннюю оценку своих деловых качеств.
- Индивидуальные рекомендации по развитию персональных качеств.
Глава II. Анализ системы отбора персонала в холдинге «Атлант-М»
1. Общая характеристика
В Холдинге "Атлант-М" реализована матричная структура управления сквозными функциями контроля, учета и управления в коммерческих отделениях. Головная организация выступает как инвестор и не осуществляет прямого оперативного управления[7].
Отделения Холдинга на сегодняшний день имеют максимальную самостоятельность, на согласованных с Холдингом условиях, определяют свою стратегию и независимо ее реализуют.
Отделения несут полную ответственность за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждое отделение имеет собственный капитал, основные функции, продукт и/или рынок.
2. Кадровая политика
Кадровая политика Холдинга "Атлант-М" направлена на формирование и поддержание основных ценностей компании, включая в себя: подбор и перемещение, мотивацию, оценку, развитие и социальную политику. В основе работы с персоналом по составляющим кадровой политики лежат следующие принципы:
· привлечение на работу в компании лучших специалистов и обеспечение возможности для эффективного использования их потенциала;
· большое внимание уделяется процессу адаптации каждого нового сотрудника компании;
· служба персонала и непосредственный руководитель или куратор помогают эффективно выстроить взаимоотношения в коллективе, создают возможности для самореализации;
· создание системы материальной и нематериальной мотивации, помогающие сотрудникам добиваться желаемого;
Компания постоянно организует корпоративные тренинги и внутренние программы обучения. Цель обучения - развитие персонала в соответствии с потребностями стратегии, разработка и трансляция ноу-хау, обеспечивающих конкурентное преимущества.
Система формирования резерва призвана установить управленческую технологию замещения должностей. Включение в резерв не влечет за собой никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь идет только о создании условий для профессионального роста. Предлагаемая технология применима к каждому старательному специалисту, желающему сделать карьеру управленца в "Атлант-М". Кадровый резерв – это специально подготовленная группа специалистов для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня, прошедших отбор и участвующих в систематической программе целевой квалификационной подготовки.
3. Применение технологии ассессмент-центра в отборе, развитии и оценке управленческой элиты автомобильного холдинга «Атлант-М»
Управленческая элита международного автомобильного холдинга «Атлант-М» — ключевые сотрудники, руководители высшего и среднего звена — формируется из числа компетентных, лояльных, вовлеченных сотрудников, зарекомендовавших себя успешной работой в компании.
Работа команды специалистов отдела управления персоналом холдинга в условиях жесткого дефицита на рынке труда и повышенного спроса автодилеров на эффективных управленцев направлена на построение эффективного внутрикорпоративного механизма формирования, развития и удержания собственной управленческой элиты.
Согласно требованиям корпоративных стандартов холдинга внешний кандидат на должность директора коммерческого отделения (действующего автоцентра полного цикла, предоставляющего услуги по продаже, сервисному обслуживанию и ремонту автомобилей и запасных частей) может быть приглашен только в условиях чрезвычайной ситуации[8].
Процедура выбора и назначения сотрудника на руководящую должность подразумевает наличие нескольких кандидатов и проведение конкурса. Сложность в привлечении сотрудников на престижные позиции состоит в необходимости обеспечить адекватную, справедливую, прозрачную процедуру отбора. Это комплексная и трудоемкая технология, требующая значительных финансовых затрат и времени.
Одна из таких технологий — ассессмент-центр - это метод комплексной оценки кандидатов на вакансии, основанный на использовании взаимодополняющих методик, которые позволяют оценить реальные качества кандидатов, их квалификацию и психологические особенности, соответствие требованиям должностных позиций, а также выявить потенциальные возможности специалистов. При проведении ассессмент-центра оценивается выполнение кандидатом различных практических заданий в моделируемых рабочих ситуациях. Грамотное применение метода «ассессмент-центр» дает возможность оценить умение кандидата управлять бизнес-процессами и деятельностью сотрудников, а также получить достоверный прогноз его успешности в роли руководителя.
Обычно претендент на руководящую позицию — это внутренний кандидат, специалист, который достиг высокого уровня профессионального развития, находится на пике развития своих способностей. Успешное прохождение предварительных процедур оценки (собеседование, тестирование, подготовка реферата) является обязательным условием участия в конкурсе.
Собственно ассессмент-центр включает следующие этапы:
1. Самопрезентация.
2. Участие в групповой дискуссии.
3. Участие в «управленческих поединках».
4. Предоставление обратной связи кандидатам.
Длительность проведения ассессмент-центра зависит от количества кандидатов (из расчета минимум 30 минут на каждого участника).
Сценарии деловых игр, бланковые и компьютерные варианты применяемых тестов хранятся в отделении обучения и передаются исполнителям во время проведения специальных методических семинаров или индивидуальных консультаций. Для проведения этапов «групповая дискуссия» и «управленческие поединки» специалисты отделения обучения предлагают апробированные варианты заданий. Однако в холдинге не прекращают работу по совершенствованию технологии ассессмент-центра, адаптируя имеющиеся и новые методы, внедряя инновации. При разработке отборочных процедур на должности уровня руководителей среднего звена органично сочетают общие требования кадровой политики холдинга и интересы конкретного коммерческого предприятия.
1. Самопрезентация. Это краткие представления участников самих себя как кандидатов. Длительность самопрезентации регламентирована — 5 минут. По пятибалльной шкале оцениваются информативность представления и эмоциональная привлекательность кандидатов — вызывает ли кандидат/его выступление общую симпатию, сумел ли он расположить к себе. Оценки (в баллах) выставляют приглашенные для судейства эксперты. Оценочные листы заполняются после завершения каждого этапа ассессмента.
2. Групповая дискуссия. Следующий этап ассессмента — групповая дискуссия — предполагает обсуждение какой-либо темы, причем без специально назначенного руководителя. Задача группы — совместно найти правильное решение, суметь договориться. В ходе групповой дискуссии эксперты оценивают кандидатов по четырем параметрам (по шкале от 0 до 5 баллов):
· лидерство;
· коммуникативные навыки;
· проявление инициативы;
· интеллектуальные способности.
Во время подготовки к проведению ассессмент-центра при утверждении задания для групповой дискуссии, как правило, обсуждается вопрос: что лучше — выбрать отвлеченную ситуацию или конкретную, непосредственно связанную с жизнью предприятия, для которого мы, и отбираем кандидата? В принципе приемлемыми можно считать оба варианта, итоговый выбор зависит от мнения приглашенных экспертов.
В первом случае приходится учитывать, что отвлеченность ситуации весьма условна, поскольку у участника, так или иначе, возникнут определенные ассоциации, связанные с предыдущим жизненным опытом. Максимально абстрактное описание может вызвать ощущение полного непонимания ситуации, а значит, и дополнительный стресс. Это позволяет диагностировать такие качества, как стрессоустойчивость, умение действовать в ситуации недостатка информации и договариваться на «невербальном уровне».
Использование для дискуссии сюжетов на политические или общефилософские темы затрагивает мировоззрение участников, их глубинные ценности. Конечно, это осложняет работу экспертов. Основной риск для них — субъективное толкование: проявление гибкости может быть интерпретировано как жертва убеждениями ради карьерного продвижения, а бескомпромиссность понята как отсутствие гибкости. Тем не менее, обсуждение сложных тем дает ценный материал для оценки харизматичности кандидата, его умения находить дополнительные аргументы и «поворачивать» ситуацию в новый (или нужный для себя) ракурс — психологический и даже идеологический. В подобных ситуациях и проявляется истинное лидерство.