Все участники дискуссии были заинтересованы в выработке общего решения, разногласия возникали только по поводу выбора путей достижения общей цели, по срокам и порядку обучения новых сотрудников. Чтобы не жертвовать остротой дискуссии в пользу эффективности конечного результата, ведущий процедуры предварительно ограничил для участников время обсуждения.
3. Управленческие поединки. Следующий этап ассессмент-центра — управленческие поединки. Под этим термином понимается публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером. Кандидатам предлагается бизнес-кейс (конкретная управленческая ситуация), затем между ними распределяются роли. Участники должны решить предложенную задачу, выполнив заданные ситуацией условия. Каждый участник играет разные роли.
4. Обратная связь. Результаты прохождения ассессмент-центра объявляются участникам после подсчета выставленных экспертами баллов. Сводная таблица результатов заполняется с учетом коэффициентов веса каждой процедуры в общем рейтинге.
Эксперты дают обратную связь участникам в форме комментариев. Победитель назначается на должность, для занятия которой проводился конкурс.
отбор кандидат профессиональный персонал
Глава III. Проблемы отбора кандидатов и пути их решения
Несмотря на то, что технология ассессмент-центр хорошо разработана, описана и применяется во многих крупных компаниях, в России ее использование все еще недостаточно широко. Для реализации в компании проекта отбора персонала по технологии ассессмент-центр необходимо:
• разработать модель компетенций, специфичную для данной компании;
• подготовить упражнения и задания для оценки компетенций, а также систему критериев для их оценки;
- подготовить группу оценщиков — отобрать и обучить;
• провести оценку работников по результатам выполнения ими упражнений и заданий;
• обработать полученные данные, подготовить отчеты и рекомендации.
К позитивным особенностям проведения ассессмент-центра, на наш взгляд, нужно отнести:
- комплексность — участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;
- реалистичность — оценивается только наблюдаемое поведение участников; оценщикам запрещается строить гипотезы о причинах поведения;
- независимость — каждый участник оценивается несколькими специалистами;
• объективность — выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени;
• достоверность — выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов;
• системность — оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании;
• сопоставимость результатов — сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций.
Учитывая значимость любых оценочных процедур, особенно важно, что результаты ассессмент-центра очень убедительны как для руководства компании, так и для всех участников. Поскольку комплексная оценка персонала с использованием технологии ассессмент-центр — процесс достаточно сложный и трудоемкий, выбор способа ее проведения сам по себе является проблемой. Компания может попробовать провести оценку силами собственных специалистов, обученных на специализированных курсах, либо пригласить консультантов. Оба подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны. Выбор определяется поставленными задачами, размерами компании, наличием ресурсов. Как показывает практика, крупные успешные компании предпочитают создавать постоянно действующее специализированное подразделение, основная задача которого — проведение оценки и отбора различных категорий персонала. В таком случае компания может заказать большой консалтинговый проект, результатом которого будет не только разовая оценка персонала, но и передача технологии, разработка корпоративной модели компетенций и методического обеспечения, обучение сотрудников будущего корпоративного Центра оценки. Если для разового проведения ассессмент-центра принято решение пригласить внешних консультантов, то необходимо тщательно выбрать провайдера — оценить портфолио реализованных проектов, репутацию компании, квалификацию членов команды. В компании должен быть назначен менеджер проекта (это может быть сотрудник службы управления персоналом, отвечающий за вопросы оценки и подбора персонала). Менеджер проекта должен уметь сформулировать цели проведения оценки, привлечь специалистов для проведения анализа работ, определения критериев оценки и заданий, поставить задачу консультантам.
Для того чтобы получить качественные результаты, нужно проводить подбор кандидатов с максимальной тщательностью, их обучение должно быть системным. Нельзя забывать и о соответствующей мотивации людей, как материальной, так и, что зачастую важнее, — нематериальной.
Заключение
Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
В теоретической части настоящего курсового проекта рассмотрены особенности и технология отбора персонала.
В аналитической части рассмотрены вопросы, связанные с анализом системы отбора персонала в холдинге «Атлант-М». Здесь же была рассмотрена характеристика исследуемой компании, кадровая политика, а также приведены примеры использования новых технологий в отборе кандидатов на руководящие должности. По результатам данного анализа, можно сделать вывод о том, что применение новых технологий в отборе кандидатов позволит:
- более тщательно подбирать квалифицированный персонал;
- глубже выявлять личные и профессиональные качества претендентов, их психологические характеристики;
- обеспечит более эффективную и стабильную работу организации.
Список литературы
1. Литература:
1.1. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.
1.2. Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров, Х.А.Беков, Е.А.Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий – XXI век, 2003. - 312 с.
1.3. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс - 2003. - №3. – С5-6.
1.4. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2003. – 128 с.
1.5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 316 с.
2. Интернет-ресурсы:
2.1. Ассессмент-Центр как форма комплексной оценки персонала. http://www.buscon.ru/
2.2. Ефимова В. Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты.http://www.hrm.ru/
2.3. БазаровТ.Ю. Технология Assessment Centre. http://www.cpt21.ru/
2.4. Додух Е. Подходы к управлению персоналом. http://hrliga.com/
2.5. http://www.atlantm.com/
3. Учебники:
3.1. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие / А.А.Васькин. – М.: Компания Спутник +, 2000. - 237 с.
3.2. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.
3.3. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.
3.4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2002. – 256 с.
3.5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 303 с.
4. Периодические издания:
4.1. Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 2003. №33. - С.10-18.
4.2. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. Управление персоналом. –2001. - №12. - С.39-42.
4.3. Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №6. – С.15-36.
[1]Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: Центр Кадровых Технологий,XXI век, 2003. С.78
[2] Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента М.: «Юрайт», 2001. С.256
[3]Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом, 2001, №12. С.39
[4]Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 2003, №33. С.15.
[5]Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта/ И.Б.Дуракова. - М.: Центр, 1998. - С.8.
[6]БазаровТ.Ю. Технология Assessment Centre. http://www.cpt21.ru/
[7]http://www.atlantm.com/
[8]Ефимова В. Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты.http://www.hrm.ru/