Изучение отечественной практики организации управления персоналом показывает, что работа с кадрами в организациях строится по схеме, весьма отличающейся от представленной (Приложение А). Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.[40, c.569]
Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.
При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.
Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.
Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие организации идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др.[32,c. 387]
После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями организации как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.[35,с.452]
1.4 Управление персоналом через модель ключевых компетенций
Компетенция персонала – центральное понятие всей концепции управления персонала в организации и центральное понятие для разработки персонал стратегии.
Компетенция специалиста – это рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени.
После снижения экономического потенциала в оборонной промышленности мы наблюдаем утечку мозгов за рубеж. Но ведь при потери компетенции происходит потеря всех основных качеств, то есть деградация. Последнее все же в большей степени определяется способностью к самообразованию и саморазвитию.
Управление компетенцией в организации осуществляется сравнение потребности организации в компетентных специалистов (количество, качество, состав персонала с наличными ресурсами).[36, c. 360]
Ресурсы - достигнутые работниками уровни компетенции.
При сравнении количественных и качественных составляющих с тем, что есть, мы вносим коррективы. То есть в управлении, мы постоянно заняты прогнозированием компетенции.
Рассматриваются так же проблемы формирования и использования профессиональной компетенции, их влияние на организационные результаты. Установлено место модели компетенции в системе развития управления персоналом организации традиционно объединяются базовые функции и их реализация технологиями, к числу которых относятся планирование численности работников, подбор и отбор специалистов, развитие персонала, проведение оценки результатов работы и аттестация персонала. При этом эффективная деятельность организации связывается с эффективным выполнением перечисленных функций.[29,с.453] Возможность значительного повышения эффективности функционирования организации существенным образом зависит от решения совокупности внутриорганизационных проблем, наиболее важными из которых являются:
- Согласование и координация различных функций, и их реализация как единой системы.
- Обеспечение единого управленческого мышления высшего и среднего менеджмента в организации по отношению к управлению человеческими ресурсами.
-Установление взаимосвязи персонал-стратегий с общеорганизационными стратегическими целями и задачами.
- Преодоление снисходительности или унизительности к авторитету служб управления персоналом со стороны ключевых персон в организации.[11,c.464]
В большинстве случаев реализуемые функции оказываются разобщенными, изолированными и разнонаправленными, что резко снижает реальный организационный эффект от их осуществления. К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями их последующей аттестации, программ обучения или организаций деловой карьеры. Кроме того, эти функции часто закреплены за различными структурными подразделениями, которые работают практически автономно и это также приводит к разрыву в механизмах координации и интеграции. Изменение управленческого мышления и менталитета высшего и среднего руководства в организации должно привести к изменениям в доле их практического участия в реализации программ работы с персоналом, которые имеют в основном общеорганизационные масштабы и не могут быть приведены в действие усилиями только менеджеров по персоналу. В настоящее время высшее, среднее и низшее звено в управлении воспринимают любые программы по работе с персоналом как ненужные, лишние и досадные помехи в их деятельности.[25,с.347] Практически недоброжелательное отношение характерно и для первых лиц в руководстве организацией, считающие структурные подразделения, работающие с персоналом, как второстепенные и не способные принести какие-либо существенные успехи в деятельности организации. Это традиционная инертность управленческого мышления пока не преодолена даже в высших эшелонах власти. С этой точки зрения приоритетным в пополнении знаний руководителей, несмотря на кажущуюся парадоксальность, является не экономика, не право, не техника, а поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия человеческого потенциала. Знание и понимание человека, возможностей его поведения в организации сегодня понимается как ключевой элемент управленческой культуры. И наиболее сложной задачей, по оценкам практиков, является согласование стратегических кадровых целей со стратегическими целями развития организации или бизнес-целями. Достижение одно направленности в целях организации и в целях работников пока является труднореализуемой задачей, т.к. при ее решении чаще прибегают к наиболее простому решению в виде приоритетов общеорганизационного над любыми другими структурными элементами. Эта проблема осложняется организационными процессами, такими как быстрый рост или сокращение, специализация или диверсификация, слияния или разделение организации.[16, c. 295]
В управленческой практике зарубежных фирм и компаний модель профессиональной компетенции рассматривается как многоцелевой инструмент работы с персоналом, ориентированный в конечном итоге на достижение установленной бизнес-стратегии. В общепринятом представлении компетенция рассматривается как характеристики, необходимые для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой склейку профессиональных знаний, навыков, установок, ориентаций. Многочисленные масштабные исследования в этой области показали, что существуют обобщенные блоки бизнес-поведения, объединяющие в себе группы наиболее тесно взаимосвязанных характеристик, что в совокупности формируют корпоративные компетенции. Естественно, что определенная профессиональная сфера конкретные компетенции и их комбинации приобретают конкретную специфику. Но вместе с тем выделяются некоторые универсальные компетенции, которые в равной мере способны привести к успешному руководству вне зависимости от вида деятельности и типа организации. Всего исследователями установлено более 20 общих корпоративных компетенций, например: Предвидение, гибкость, ориентация на достижения, принятие решений, организаторские навыки, влияние, коммуникативные качества.[21, с.364]
Основой идеи модели профессиональной компетенции является положение об изменчивости корпоративных компетенций, наличие или отсутствие которых не являются исходной данностью организации, некой постоянной характеристикой. И еще одна важная деталь: деструктивные последствия для организации имеет не только недостаток компетенций, т.е. дефицит профессионализма, но также и их чрезмерная избыточность. Универсальность модели как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем.[23, c. 547]
Данная модель позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, что более важно, в стратегической перспективе. Эта взаимосвязь выстраивается через выделение профессиональных компетенций менеджеров и специалистов исходя из общеорганизационных целей. В результате наличие соответствующих компетенций становится одним из решающих условий эффективности менеджмента в реализации целей.[33, с.223]
Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.