Итак, если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).
В заключение данной части перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. А также корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда.
По мнению некоторых экспертов, сильными инструментами могут стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.
Часть 2. Мотивация
Определение понятия.
Прежде всего, нужно обозначить, что мотивирующие стимулы делятся на две составляющие - материальные и нематериальные.
Материальные стимулы:
- Организация бесплатных обедов внутри компании
- Организация тренингов, семинаров для повышения квалификации сотрудников. Возможность пройти переподготовку или получить второе образование.
- Абонементы в фитнес-центр, боулинг клуб, каток, иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник.
- Медицинское обслуживания (страховка).
- Улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)
- Оплата туристических путевок работникам и членам их семей
- Дисконтные программы на продукцию и услуги компании
- Предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров
- Безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка
- Предоставление служебного транспорта или проездного билета, оплата мобильного телефона, компенсация проезда
- Дополнительные пенсионные накопления
- Предоставление сотрудникам акций компании
- Подарки на день рождения и крупные праздники (23 февраля или 8 марта, Новый год)
- Не менее важны и непосредственно денежные выплаты, приуроченные к тому или иному поводу. Например, бонусы за перевыполнение плана или процент с продаж.
- Материальная компенсация может послужить серьезным мотивирующим фактором в работе. Однако вполне очевидно, что без морального признания результатов труда сотруднику будет не хватать энтузиазма для достижения новых карьерных высот. В то же время поощрение не выражается только в том, чтобы «платить» и «хвалить».
Нематериальные стимулы
- Разработка и внедрение корпоративных правил компании. На некоторых предприятиях всем новым сотрудникам раздают своеобразные памятки о продукции - ее предназначение, основные сегменты рынка сбыта. Нередко туда включается информация о миссии компании, ее плюсах, перспективах, сведения о различных отделах, их целях и задачах.
- Регулярное информирование о достижениях компании посредством корпоративной газеты. Такое издание поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует его объединению.
- Льготы, связанные с графиком работы для отдельных категорий граждан - студентов, пенсионеров, молодых матерей, которые трудятся неполную рабочую неделю.
- Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Нового года, важные события в жизни компании).
- Доска почета для отличившихся сотрудников
- Соревновательный аспект. Люди по своей природе любят соперничать друг с другом, независимо от того, заплатят ли за это больше.
- Повышение статуса без фактического повышения в должности, что идеально подходит для представителей творческих профессий.
- Стена славы.
- Развитие у сотрудников навыков, которые они сами ценят в себе.
- Доверие сотрудникам - делегирование полномочий.
Известно, что большинство сотрудников не будет делать что – то позитивное для компании, если это:
o не отражается на его заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом от фирмы;
o не отражается в оцененности окружающими;
o не повышает его профессиональный уровень;
o не способствует повышению его самооценки.
Теории мотивации.
Существует множество школ и теорий мотивации трудовой деятельности. На сегодняшний день наиболее актуальными и перспективными, по мнению большинства специалистов, являются экономический, социальный и психологический подходы.
Экономический подход к мотивации заключается в разработке и применении систем материального стимулирования, направленных на адекватное вознаграждение результатов труда. Однако, как показывает практика, удерживать сотрудников в компании только лишь с помощью материального стимулирования удается далеко не всегда. Во-первых, постоянно поднимать заработную плату и увеличивать размер дополнительных выплат не в состоянии ни один работодатель. А во-вторых, рост материального благосостояния высококвалифицированного специалиста на определенном этапе уже перестает играть одну из главных ролей в системе его мотивации. Поэтому большое значение для состоявшихся профессионалов имеет не только увеличение денежной компенсации, но также высокая оценка и признание значимости результатов их трудовой деятельности.
Социальный подход базируется на том, что человек как существо социальное вовлечен в процессе работы в определенные объединения людей и нуждается в признании результатов своего труда.
Психологический подход исходит из индивидуальности каждого человека, потребностей, ценностей, ожиданий и стремлений личности к реализации своих потенциальных возможностей.
Социальный и психологический аспекты мотивации работников очень тесно связаны между собой, поэтому имеет смысл рассматривать их как единую систему нематериальных средств мотивации. Американский социолог Мери Паркер Фоллетт одной из первых выдвинула теорию о том, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а главным образом социально-психологические факторы: «На смену концепции "экономического человека" пришла концепция "человека социального". Если "экономический человек", продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то "социальный человек" стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения». Сторонники этой теории считают нематериальную мотивацию персонала самой надежной, утверждая, что она позволяет работодателям не только удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, но и получать поддержку со стороны сотрудников в кризисных ситуациях, когда на какой-то момент финансовая мотивация становится невозможной. Главные составляющие нематериальной мотивации – социальная политика и корпоративная культура.
Но далеко не во всех компаниях уделяется большое значение нематериальным средствам мотивации. Выбор инструментов зависит от модели управления бизнесом, которые в свою очередь и зависят они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, где продукты и технология не сильно меняются в течение многих лет или даже десятилетий. Для таких компаний характерна классическая вертикальная структура управления. Процедуры давно известны и регламентированы. Все базируется на трех «С»: структура, система, стратегия. Соответственно и мотивация включает только стандартные наборы — социальный пакет, добавки за работы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий фактор является не столь уж определяющим, главное — координированная работа сотрудников и четко описанные правила.
Другой тип компаний – турбулентные, где изменения происходят практически ежедневно. Старые знания у них могут даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как «куклами», то здесь люди больше думают сами — топ-менеджер лишь задает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такая организация держится на трех «столпах»: люди, цель, процесс. Соответственно, встает вопрос о мотивации — поскольку сотрудники динамично развивающихся компаний нового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизации результата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевым принципом является: «Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня».
Циклического типа компания привлекает людей, которых, прежде всего, волнует безопасность и спокойствие. А турбулентная среда привлекает тех, кого интересуют перемены. В первом случае люди не очень важны для получения компанией прибыли. Главное в таких организациях — это тяжелое промышленное оборудование, механизмы, то есть затраты на людские ресурсы не так велики по сравнению с материалами. Во втором случае чрезвычайно высоки затраты на рабочую силу — это, по большей части, хорошо оплачиваемые профессионалы, и их вклад в разработку и производство продукции крайне велик.
Часть 3. Корпоративная культура в системе мотивации
корпоративный культура мотивация