Управленческий анализ в торговле (стр. 1 из 4)

Содержание

1. Сущность управленческого анализа

2. Управление товарно-материальными запасами

3. Управление продажами

4. Практическое задание

Список использованной литературы

1. Сущность управленческого анализа

Управленческий анализ предполагает оперативную обратную связь, он опирается на данные бухгалтерских регистров, а также данные оперативного учета, отраженные в других источниках информации, кроме бухгалтерских. Управленческий анализ необходим для выявления параметров, факторов, причин, оказавших влияние на итоговые финансовые показатели деятельности организации. Он служит для выработки решений, позволяющих организации достичь оптимальных в определенной ситуации результатов ее деятельности.

Управленческий анализ рассматривает эффективность и рентабельность осуществления отдельных операций, поэтому его целесообразно организовать в разрезе видов деловой активности организации.

Целью управленческого анализа является оценка эффективности деловой активности различных сегментов организации, обоснованность планируемых показателей, контроль за выполнением планов и смет.

При этом организация решает следующие задачи:

· анализ нормативных затрату

· оценка отклонений от запланированных показателей;

· оценка внутренних и внешних факторов, ограничивающих возможность деятельности организации;

· составление планов и смет;

· контроль за выполнением планов и смет, за экономным использованием ресурсов;

· поиск резервов повышения эффективности производства и обращения.

Управленческий анализ направлен в будущее, он является перспективным, поскольку служит прогнозированию, планированию деятельности, принятию оптимальных решений и, тем самым достижению наилучших результатов деятельности.

Можно выделить основные направления управленческого анализа в торговых организациях:

планирование цикла закупок, что означает управление товарно-материальными запасами;

управление продажами, которое включает маркетинговый анализ и управление дебиторской задолженностью;

планирование и контроль издержек обращения.

2. Управление товарно-материальными запасами

Уровень запасов зависит от объема продаж, причем запасы необходимо приобретать до продажи, а, следовательно, возникает проблема прогнозирования закупок в соответствии с прогнозом продаж. При этом необходимо учитывать, что недостаток запасов может привести к потере сбыта и, следовательно, прибылей, а излишние запасы требуют повышенных издержек. Все это указывает на то, что управление запасами – очень важное, но и очень сложное дело.

Для обеспечения управления запасами необходимо решить три проблемы:

выяснить количество товара определенного наименования, которое необходимо хранить на складе торговой организации;

определить, сколько товара должно быть завезено (заказано) в определенный момент;

определить момент, в который необходимо пополнить запасы на складе.

Управление запасами требует скоординированных действий многих центров ответственности торговой организации: отделов сбыта и снабжения, а также финансового отдела.

Отдел сбыта (маркетинга), т.е. торговый зал, первым замечает изменение спроса на определенный вид товара. Такие изменения необходимо учесть при планировании деятельности отдела снабжения. Финансовому подразделению также следует среагировать на существующие изменения, чтобы обеспечить возможность пополнения запасов одних видов товаров или отказаться от поставок товаров другого наименования.

Затраты на приобретение и содержание запасов делятся на три категории:

затраты на подготовку заказа (затраты, связанные с оформлением счетов на приобретение товаров, консультационными и посредническими услугами, затраты на транспортировку и т.д.);

затраты на содержание товарных запасов (стоимость товарных запасов, затраты на хранение и подработку, амортизация оборудования, страхование, налоги и т.д.);

затраты вследствие дефицита (финансовые потери части прибыли – альтернативные издержки, потеря благорасположения покупателей и т.д.).

Стоимость выполнения каждого заказа (затраты на подготовку заказа) постоянна, хотя транспортные издержки, входящие в данную категорию, иногда уменьшаются на единицу товара при возрастании объема поставки. Затратами данного вида являются затраты на телефонные переговоры, переписку, заработную плату коммерческих представителей и т.д. Поэтому годовая стоимость выполнения заказа (ГСВЗ) составляет:

где ПЗ – постоянные затраты, связанные с закупкой товаров; N– количество закупок в течение года.

Стоимость хранения товаров (затраты по содержанию товарных запасов), как правило, прямо пропорционально увеличивается с ростом количества запасов и зависит от частоты размещения заказов, т.е. от частоты поставок.

Среднее количество запасов организации (СКЗ) оцениваются как половина одной поставки (П), поскольку их количество снижается с первоначального до нуля, т. Е.

Если годовой объем продаж (ПР) при количестве поставок (N), то средние запасы можно определить как

, или

Издержки хранения будут зависеть от стоимости запасов (СЗ), поэтому если стоимость единицы запаса по покупной цене (ПЦ), то

Кроме стоимости запасов, в издержки хранения входят затраты по привлечению заемных средств, налоги, связанные с имеющимися у организации запасами, расходы на страхование товаров и предпринимательских рисков, амортизация складского оборудования и т.д. Все такие затраты определяются по историческим данным и называются процентными затратами (ПРЗ), поскольку их обычно выражают в виде процента (доли) от стоимости запасов.

В таком случае общие издержки хранения (ОИХ):

Зная годовую стоимость выполнения заказа, можно определить общие издержки хранения товарно-материальных запасов (ТМЗ):

где ПРЗ – процентные затраты;

ПЦ – покупная цена единицы товара;

П – количество единиц товара в одной поставке;

ПЗ – постоянные затраты, связанные с выполнением заказа;

ПР – годовой объем продаж.

Надо отметить, что издержки хранения запасов необходимо корректировать на затраты, связанные с дефицитом запасов. Такими затратами являются расходы на связь, премии за быструю доставку товаров, удорожание за счет малых партий поставок. Кроме того, как уже отмечалось, - это убытки, связанные с сокращением объема продаж и потерей имиджа торговой организации.

Исходя из вышеизложенного, можно определить экономный (оптимальный) размер заказа (ЭРЗ):

Еще одним важным этапом управления запасами, является определение точки возобновления заказа (ТВЗ), которая обеспечивает бесперебойность поставок и гарантию сохранения объемов продаж. Если цикл заказа в неделях (ЦЗ), а недельный объем продаж (ОП), то:

Точка возобновления заказа показывает величину запаса, при которой необходимо размещать следующий заказ. При строгом контроле за состоянием запасов торговой организации удается избежать излишних затрат, связанных с дефицитом запасов.

Любая торговая организация должна позаботиться о резерве товарных запасов на случай изменения объемов сбыта или задержек с поставками. Размер такого резерва определяется ожидаемым объемом сбыта. Оптимальный резервный запас, как правило, возрастает в связи: с неопределенностью прогнозов сбыта; с затратами, которые вызваны дефицитом запасов; с вероятностью задержек в поступлении товаров. Надо отметить, что оптимальный резервный запас находится в той точке, где предельные издержки нехватки товаров равны предельным издержкам хранения запасов, т.е. он уменьшается при увеличении издержек хранения.

Привести систему управления запасами к оптимальному варианту помогает использование в деятельности системы «just-in-time», т.е. системы своевременных поставок. Данная система дает хорошие результаты в случае, когда управляющими разработаны и точно просчитаны планы поставок и объемы продаж, когда налажены отношения с поставщиками.

Для управления запасами также используется система электронного обмена данными (ЭОД). Компании, использующие такую систему, присваивают торговые индексы всем видам товаров. Индексы считываются читающим устройством при прохождении товара через кассу, и информация передается на компьютеры, работающие в системе управления запасами. На них регистрируется сокращение объемов товарных запасов и автоматически высылается заявка на дополнительную поставку данного вида товара. При этом у торговой организации должны быть очень надежные поставщики. Только в этом случае система дает ожидаемые результаты.

3. Управление продажами

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж, как в торговых организациях, так и на промышленных предприятиях. Первичность данного бюджета связана с тем, что продажи – наиболее трудно управляемый объект хозяйственной деятельности любой организации. Он ограничен внешними лимитирующими факторами, важнейшими из которых являются: рынки сбыта, их емкость, спрос на различные виды товаров, конкурентоспособность товаров, доступность необходимых ресурсов как материальных, так и трудовых (наличие персонала требуемой квалификации) и т.д. Это подчеркивает важность маркетингового анализа, особенно для торговых организаций.