- в конфликте нужно оставаться самим собой, но не забывать об уникальности и непохожести других;
- нет хороших или плохих подходов к разрешению конфликтов, есть лишь различия у конфликтующих сторон, которые следует выявить и примирить;
- знание типологии конфликтов и наук о человеке необходимо для успешного разрешения конфликтных ситуаций;
- конкретный человек намного сложнее любой схемы, модели, будь то типология характеров по Юнгу, акцентуация характера по Леонгарду, темперамент по Айзенку, профиль личности по Кэттеллу и т. п. Поэтому не избежать различного рода «сюрпризов», а изучение своей личности и личностей окружающих никогда нельзя считать завершенным.
2. Ситуации наказания и увольнения
Особенно травмируют психику конфликтные ситуации, наказания и увольнения работников. При этом для современного руководителя, исповедующего гуманистический подход в управлении персоналом и рассматривающего персонал в качестве главного достояния фирмы, эти ситуации так же тяжелы, как и для подчиненных. В ситуации определения наказания сотруднику руководитель решает сложную психологическую задачу: откорректировать поведение сотрудника, сохранив или даже усилив его положительное отношение к делу и руководителю. Наказание должно быть принято сотрудником как справедливое, обсуждение не должно выходить за рамки собственно проступка, не переходить на личность виновного. Чтобы уменьшить негатив в восприятии работником личности руководителя, психологи рекомендуют использовать ряд приемов, формирующих аттракцию у подчиненного (расположение к себе), связанных с индуцированном сигналов эмоционально-положительной окраски*:
- прием «имя собственное» — к обращению добавлять имя и отчество работника, поскольку для человека приятно звучание собственного имени;
- прием «зеркало отношений». Поскольку считается, что лицо — зеркало души, его доброжелательное выражение, улыбка способны расположить человека. Кроме мимики могут использоваться и другие средства невербального выражения расположения, открытости, искренности, сопереживания;
- прием «золотые слова» — комплименты, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека, но при этом не превосходящие меру и не переходящие в сарказм. Рекомендуется подчеркнуть, что проступок подчиненного не вяжется с его положительным имиджем. Помогает прием «двойное лицо», когда руководитель отмечает, что в сотруднике как бы сидят два человека: один — безусловно положительный, второй — неправильно относящийся к делу;
- прием «терпеливый слушатель»: внимательно выслушать человека, дать ему выговориться зачастую значит позволить ему самому глубже осознать и оценить свой проступок, снять напряжение, разрядиться и спокойно принять наказание;
- прием «личная жизнь»: поговорить о внеслужебных интересах работника, о возможной оценке его проступка членами семьи, детьми.
Известный бизнесмен X. Маккей, например, предлагает провинившемуся сотруднику сесть в кабинете главы фирмы на его, хозяина, кресло и предложить выход из ситуации с позиции хозяина. Дискомфорт, который испытывает работник, находясь на недосягаемом для него рабочем месте, запоминается надолго, помогает понять позицию владельца фирмы и настраивает на конструктивное преодоление недостатков в работе.
Форму подачи наказания и его вид следует сообразовывать с личностью работника, прогнозировать его поведение на стадии получения наказания и после. Простейшие наблюдения: флегматик, получивший нагоняй с утра, может «выпасть» из трудового ритма на весь день. Человек с застревающей акцентуацией характера при неправильной подаче наказания затаит, а затем раздует обиду до гипертрофированных размеров. Знание психологических особенностей сотрудников поможет добиться максимума результатов при минимуме потерь для руководителя и дела.
Ситуация увольнения наиболее тяжела, она несет в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Однако увольнять людей по разным причинам приходится, поскольку, по мнению того же X. Маккея, «Вашу жизнь портят 'не те люди, которых Вы уволили, а те, которых Вы не уволили». Провинившемуся обычно дают возможность исправиться, устанавливают срок избавления от ошибок, четко ставят задачу, определяют критерии ее выполнения, сообщают, какое решение последует в случае невыполнения задачи. Последовательность и характер процедур должны быть в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, Положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности фирмы и порядок найма ранее уволенных в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, «пилюлю» надо подсластить выходным-пособием, рекомендательным письмом, помощью в трудоустройстве, переподготовке и т. п.
Стивен А. Джессеф, вице-президент фирмы по проведению поиска и определению людей на работу, на основании профессионального опыта и длительных наблюдений, подготовил рекомендации для менеджеров, как увольнять служащих*:
1. Не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнений тогда, когда требуется немедленное действие. Будь деликатным и не увольняй человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Если возможно, не увольняй женщину, когда она беременна, или разводится, болеет, или недавно потеряла какого-либо члена семьи.
2. Не разрешай сообщать об увольнении непосредственному руководителю. Такое сообщение делается в присутствии, как минимум, заместителя по кадровым вопросам.
3. Не выражай причину увольнения своими словами и не давай увольняемому возможности подумать, что ты просто не любишь его. Сообщи причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения работы или тяжелого положения фирмы. Никогда не унижай человека, независимо от причины увольнения.
4. Не сообщай противоречивую информацию: увольняемому говоришь об одной причине, а сотрудникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся служащих задуматься, честен ли руководитель с ними.
5. Не говори никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, это может произвести паникуво всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.
6. Не уведомляй слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.
7. Не проси человека немедленно освободить стол или запирающийся ящик (шкафчик) и покинуть офис. Время после работы или уик-энд — более подходящее для этого.
8. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйся услугами фирменной службы безопасности, для того, чтобы проводить уволенного из здания.