Подготовка к структурированному собеседованию для анализа работ
Перед разговором с сотрудником аналитик (эксперт) должен выполнить ряд подготовительных действий:
1. Изучить материал для собеседования, проанализировать подготовленные вопросы, определить технику оформления ответов.
2. Предварительно ознакомиться с исследуемой работой для уточнения списка положений, которые предстоит изучить, и для профессионального ведения собеседования. Это облегчит последующую обработку информации. В идеальном случае нужно также понаблюдать за исполнителями в процессе их трудовой деятельности.
3. Подобрать людей для интервью — не менее двух человек по каждой позиции. Они должны быть хорошими работниками и иметь стаж не менее года.
4. Для того, чтобы беседа была эффективной, нужно объяснить цель собеседования и тем самым избежать возможных неправильных представлений сотрудника.
3. Определение основных источников привлечения кандидатов
персонал руководитель кадровый агентство кандидат
Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг).
Ниже приводится перечень внешних и внутренних источников привлечения персонала, их сильные и слабые стороны, перечень методов работы с ними.
Внешние источники
К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести:
- государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству:
- агентства по подбору персонала:
- учебные заведения:
- другие компании;
- молодежные общественные организации;
- профессиональные клубы.
Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:
- проведение выставок/ конференций, ярмарок вакансий, семинаров;
- работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет);
- проведение «дней карьеры» и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях;
- членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях;
- активный РR компании;
- конкурсы профессионального мастерства.
Внутренние источники компании
К внутренним источникам относятся:
- кадровый резерв организации;
- «инициативные» кандидаты;
- другие сотрудники компании;
- круг общения персонала /личные контакты,
- бывшие работники фирмы.
Для активизации внутренних источников необходимо достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации: дней «открытых дверей»
- практики и стажировок;
- внутрикорпоративных досок объявлений/ Интернета / корпоративной газеты;
- «дней карьеры»;
- программы «быстрой» карьеры;
- информационных совещаний;
- корпоративных профессиональных конкурсов
Внутренние источники — это трудовые ресурсы самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала.
Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Внутренний источник персонала используют в трех случаях:
- при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
- при горизонтальном перераспределении работников;
- при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.
Совмещение профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.
Возможны следующие варианты:
- повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;
- повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;
- изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.
Такого типа ротации приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и в конечном счёте сопровождаются должностным ростом работников организации.
Внутренний рекрутинг — это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг по сравнению с внешним имеет как плюсы, так и минусы.
Преимущества
· Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).
· Низкие затраты на привлечение кадров.
· Претендент на должность знает данную организацию.
· Сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении зарплаты исходя из ситуации на рынке труда).
· Возможность роста молодых кадров данной организации.
· Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.
· «Прозрачность» кадровой политики.
· Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.
· Возможность избежать текучести кадров.
· Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента).
· Решается проблема занятости собственных кадров.
· Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
· У руководства появляется возможность лучше оценить способности "внутренних" претендентов.
Недостатки
· Ограниченный выбор кадров.
· Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
· Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность руководителя был на одном уровне с коллегами).
· Нежелание отказать в чем-либо сотруднику имеющему большой стаж работы в данной организации.
· Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя.
· Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах.
· Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными затратами.
· Появляются проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением.
· Когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может "оголиться" отдельный участок работы.
Особенности поиска и подбора руководителей
Подбор руководителей занимает важное место в деятельности службы персонала и имеет множество особенностей, отличающих его от найма специалистов на рядовые позиции.
Постановка задачи. Формирование портрета идеального кандидата
Главный этап, закладывающий фундамент для будущего успеха любого проекта, связанного с поиском сотрудника на вакантную должность, — это постановка задачи — формирование портрета идеального кандидата. При подборе руководящих кадров она многократно усложняется, так как помимо определения необходимых личностных характеристик претендента, соответствующих корпоративной культуре компании, необходимо понимать роль данного начальника в развитии бизнеса, стратегическом или оперативном управлении.
Процесс найма, как правило, осуществляется по заданию собственника или кого-либо из первых лиц компании. При этом оно часто не детализировано, упор делается на личностных аспектах, не всегда объясняются цели деятельности будущего руководителя. В этой ситуации HR-директор или консультант должен уметь формулировать те вопросы, которые помогли бы составить более подробный портрет будущего руководителя.
Одним из основных моментов является знание задачи, для которой приглашается специалист, будь то систематизация бизнес-процессов, создание направления или организация деятельности предприятия "с нуля", развитие компании, увеличение ее капитала, вывод из кризиса, стратегическое управление или оперативное руководство. Поняв главную цель будущего начальника, можно вполне определенно назвать компетенции, которые будут необходимы для ее решения.
Начиная проект по подбору руководителя, важно знать следующие аспекты:
1. Структура и масштаб бизнеса компании, основные экономические показатели ее деятельности; степень конфиденциальности при сообщении этих сведений потенциальным кандидатам во время интервью (определить заранее).
2. Место руководителя в организационной структуре, подчинение, широта полномочий, решения, принимаемые самостоятельно и представляемые на рассмотрение непосредственному начальнику или совету директоров.
3. Основные задачи (их не может быть много).
4. Обязанности.
5. Главные компетенции.
6. Предыдущий управленческий опыт кандидата (проекты, цели, масштаб деятельности).
7. Необходимая степень знания отраслевой специфики (является ли это действительно важным и по каким причинам). Часто подобное требование значительно ограничивает поиск, хотя в некоторых случаях гораздо важнее, чтобы руководитель обладал определенным опытом и компетенциями.
8. Ценности, убеждения, подходы к работе, которыми должен обладать претендент, чтобы эффективно войти в имеющуюся управленческую команду.