Особенности принятия решений в определенной организации. Холдинг "МИЭЛЬ" (стр. 3 из 4)
Хотя, бывают ситуации, когда менеджеру в одиночку приходится справляться со всеми проблемами.
Завершающей стадией принятия решения является обратная связь (англ. feedback). Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
Риск при принятии решения
Под риском понимается опасность возможности принять неверное решение. В связи с тем, что будущее никому неизвестно, все решения осуществляются с риском. Риск это опасность каких-либо потерь, это негативное отклонение от выполнения поставленной задачи.
Ниже я приведу классификацию рисков[7]:
общий (угрожает предприятию в целом);
специальный, по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Еще риск бывает калькулируемый и не калькулируемый, риск страхуемый и не страхуемый.
Есть специальная отрасль науки риск-менеджмент. Ниже я приведу некоторый инструментарий менеджера по снижению риска:
Рис. 2 Инструментарий снижения влияния риска
Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента на примере традиционного холдинга
Принятие стратегических решений сопровождается большими затратами ресурсов, поэтому не любая организация может позволить себе такое решение. Но если организация располагает необходимым количеством ресурсов, таким, что она способна действовать на внешнее окружение, то для повышения эффективности организации просто необходимо совершать такие мероприятия. В учебниках и литературе можно встретить разные модели принятия решений, но обычно это модели по принятию просто рациональных решений. Эти модели не ориентированы на принятие ограниченно-рациональных и политических решений.
Анализ происхождения организационных структур приводит меня к выводу о необходимости разделения властей, я имею в виду необходимо разделять деятельность менеджера и закреплять за отдельными группами управленцев-профессионалов разные функции, одна из которых является принятие стратегических решений.
Было замечено, что структура, построенная по принципу традиционного холдинга, не всегда может обеспечить серьезную стратегию развития. Это все потому, что принятие стратегического решения зачастую предполагает борьбу, противостояние интересов держателей долей общего капитала. Поэтому возникают большие трудности при нахождении решений. А все почему? Потому что обычно лидерство захватывает группа, которая обладает капиталом одного или нескольких подразделений холдинга. В итоге принимаются решения, которые преследуют корыстные цели лидирующей группы, а не которые будут способствовать развитию предприятия в целом. Правильное стратегическое решение для одной организационной единицы, не обязательно должно подходить для всей фирмы в целом. Это происходит из-за смешивания координационной функции и функции выработки стратегии. Хотя, эта проблема может решиться двумя путями: первый – это совершенствовать холдинг (как, я расскажу далее), или второй – создание мультидивизиональной структуры.
Поэтому, я считаю, что совершенствование холдинговой группы должно развиваться или в сторону усиления формирования совета директоров или в сторону создания самостоятельной высшей управляющей структуры, которая не будет зависима от собственности в компании (например, холдинг «Интеррос»).
Мультидивизиональная структура строится на других принципах. Здесь фирма уделяет больше внимания транзакционным издержкам, их расчету и минимизации. Такой принцип работы позволяет достаточно точно определить границы организации, способы минимизации потерь фирмы от внешних и внутренних факторов.
Практическая часть
В практической части я хочу рассмотреть компанию «МИЭЛЬ-Недвижимость».
В далеком 1990 году была основана компания «МИЭЛЬ-Недвижимость». Спустя год был открыт их первый офис на Ботанической улице. Далее в 1992-93 годах «МИЭЛЬ» начинает расширять свою сферу влияния. Формируются отдел аренды квартир и отдел коммерческой недвижимости. МИЭЛЬ входит в Российскую гильдию риэлторов, выступает соучредителем Московской ассоциации риэлторов и Московской гильдии риэлторов
В 1994 году компания создает свой первый отдел продаж и начинает разработку принципов цивилизованной работы, а именно снижает риски для всех участников сделки. В итоге, эта затея приводит их к тому, что они провозглашают новый лозунг на рынке риэлторов «Риэлтор отвечает за все» и благодаря этому «МИЭЛЬ» получает лицензию на риэлтерскую деятельность. Потом компания выходит на рынок первичного жилья, и соответственно создается отдел по управлению новостройками.
1997 году «МИЭЛЬ» начинает заниматься девелопментом на рынке коттеджных поселков, в этом же году «МИЭЛЬ» расширяет свои территориальные границы, на условиях франчайзинга компания начинает работу в Омске. 1998 году в состав МИЭЛЬ вошли фирмы «Ле-Ру», «Тандем-С» и «Юридическая помощь».
Следующий год можно назвать годом развития финансов. МИЭЛЬ начинает проводить ипотечные сделки. Начинается масштабная инвестиционная деятельность на рынке московских новостроек. 2002 год МИЭЛЬ одной из первых включается в систему добровольной сертификации для защиты прав потребителей услуг. В этом же году компания начинает выдавать своим клиентам «Гарантийные обязательства» — документ, закрепляющий полную финансовую ответственность компании за каждую проведенную сделку в размере стоимости объекта.
В 2003 году «МИЭЛЬ» сделала мощный рывок в инвестиционно-девелоперской деятельности. Сдан в эксплуатацию поселок «Барвиха-2». МИЭЛЬ становится генеральным риэлтором большого инвестиционном проекта — фешенебельного района «Гранд-Паркъ». Разработана новая стратегия развития компании, становится очевидной необходимость создания холдинга. В 2004 В структуре компании появляются центр ипотечных программ МИЭЛЬ и аналитический центр. Начато построение холдинговой структуры. Сформирована рабочая группа по выработке новой ценностной концепции, новой философии деятельности компании.[8]
Цели компании
В планах этой амбициозной компании завоевать Российский рынок недвижимости, и даже попробовать свои силы на международной арене. И судя по настрою коллектива, с которым я общался, они настроены только на победу.
Принятие решений в компании «МИЭЛЬ»
Компания «МИЭЛЬ» располагает довольно большим штатом сотрудников. Существуют 3 основных отдела, это «Корпоративный отдел», «Отдел по организационному развитию» и «Финансовый отдел». Над этими отделами стоит генеральный директор.
Компания «МИЭЛЬ» построена по принципу холдинга. Поэтому раньше, когда фирма только начинала свою деятельность, была острая проблема в организованности принятия решения. Не всегда была возможность принять правильное решение о стратегии развития бизнеса. Все происходило потому, что каждый тянул одеяло на себя, и в итоге переговоры превращались в политический дискуссионный клуб, где каждый хотел отхватить кусок побольше. Постоянно смешивались функции координации и выработки стратегии развития. Поэтому «МИЭЛЬ» приняла решение совершенствования холдинга, и не прогадала. Был сформирован совет директоров, свободный от пропорционального представительства различных групп капитала.
У «МИЭЛЬ», как и у многих компаний были проблемы с возникновением асимметричности информации. Однако и эта проблема была решена посредством создания прозрачного бизнеса. Холдинг начал активно делиться с другими субъектами собственной информацией. Но естественно была информации, которая не выходила за пределы компании – это разного рода стратегическая информация.
При принятии решений холдинг «МИЭЛЬ» отходит от привычных нам экономических представлений о рациональности и т.п. Управленческие решения, даже в большей степени стратегические решения учитывают в себе оппортунизм, интерес участников принимающих решения. Отсюда акционеры и менеджеры высшего звена смотрят на одно и тоже решение по-разному. Собственники капитала больше присматриваются к цифрам, хотят максимизации прибыли компании, а менеджеры наоборот стремятся принимать решения, направленные на выполнение стратегических решений. И в споре, как известно, рождается истина.
Я полагаю, что подходящее для холдинга будет неожиданное для игроков внешней среды стратегическое решений. Поэтому позволяет:
проанализировать асимметричность информации
выиграть время у тех компаний, которые еще более склонны к категориям «рациональности»
не препятствовать появлению открытой информации о работе холдинга.
Компания «МИЭЛЬ» уже 16 лет на рынке недвижимости. Поэтому будет не лишним предположить, что у компании уже более или менее выработалась определенная стратегия поведения при принятии решений, будь-то стратегические или повседневные проблемы. У компании четко выстроилась структура принятия решений и каналы ее реализации. Наверняка у компании есть отдел, который в случае возникновения каких-либо непредвиденных проблем активизируется для ее решения. (Я просто не спросил у менеджера про существование такого отдела, но из разговора с ним я это понял).
Эффективные принятие решений позволили холдингу «МИЭЛЬ» выйти чуть ли не на лидирующие позиции на рынке. Сейчас общий портфель проектов компании превышает 3 млрд. долларов США, из которых 1,5—2 млрд. приходится на сегмент загородного строительства, остальное — жилье бизнес-класса в Москве и регионах.