2. Методологические основы рационального принятия финансового решения
2.1 Финансовое планирование
Планирование - это процесс, позволяющий принимать решения без спешки, используя максимальный объем информации и рассматривая все имеющиеся возможные варианты [7, с. 47-48]. Благодаря этому удается избежать принятия поспешных решений в тот момент, когда вы не имеете возможности глубоко изучить все значимые факторы. Более того, процесс планирования позволяет:
1)определить пути повышения эффективности;
2)выявить дублирование усилий, узкие места в рабочих процессах и предвидеть неудачи;
3)указать на новые инициативы, которые может предпринять компания для того, чтобы влиять на будущие события;
4)помочь во взаимообъединении мероприятий.
Существует три основные подхода к тактическому планированию: первый - «сверху вниз», при котором вышестоящее руководство планирует и устанавливает показатели для всех уровней управления в пределах компании; второй - «снизу», когда каждый отдел готовит рекомендации по вопросам, которые он может решить самостоятельно, и представляет их вышестоящему руководству на подтверждение; и третий (самый распространенный) метод, при котором вышестоящее руководство ставит общие задачи, поручая отделам детальную разработку планов по их выполнению.
На практике планирование «сверху вниз» более распространено, чем планирование «снизу». Основной довод в его пользу - неопытность молодых менеджеров в определении тактики. Другим недостатком схем планирования «снизу» является то, что сотрудники бывают незнакомы с работой других отделов. Поэтому их мнения могут быть недальновидными и противоречить требованиям других субъектов. Для успешного планирования важна качественная обратная связь. Если нет механизма, связывающего планы с фактическими результатами, то много усилий при разработке планов будет потрачено впустую.
Первым шагом процесса планирования является постановка задач, т.е. определение того, что надо делать. Чем конкретнее задачи, тем проще выбор тактической стратегии. Цели, поставленные на вышестоящем уровне, подразделяются на конкретные задачи (лучше всего выражать их в количественных показателях), которые необходимо выполнить в установленные сроки.
Для постановки целей могут понадобиться прогнозы. В отличие от плана, который является установленной реакцией на предполагаемые события, прогноз - это предсказание будущих событий. Прогнозирование - важная предпосылка эффективного планирования. В процессе руководства добиться точности прогнозов достаточно трудно. Ситуация меняется быстро: производственные методы устраивают, трудовое и другое законодательство меняется, с профсоюзами достигаются новые соглашения. Обычно чем короче период прогноза, тем точнее его оценка.
Поскольку долгосрочным прогнозам свойственна большая неопределенность, они допускают ошибки в больших пределах. Поэтому многие компании разрабатывают как краткосрочные, так и долгосрочные прогнозы, причем первые подробно, последние только в общих чертах. Не стоит тратить деньги на долгосрочное предсказание крайне неопределенных ситуаций. Точность прогнозов должна контролировать соотношение с реальной ситуацией. При этом необходимо выявлять источники ошибок (недостаточные или неправильные данные, несовершенные методы прогнозирования, ошибки прогнозистов и т.д.) для выяснения, допускают ли прогнозы в среднем систематическую переоценку или недооценку фактических результатов.
Необходимо определить задачи как можно точнее и перечислите все мероприятия, намеченные для их выполнения. Рассмотреть последствия различных действий и выбрать оптимальный вариант. Затем подготовить перечень всех распоряжений для обеспечения выполнения плана и установить критерии (желательно количественные) для контроля за его исполнением.
Планы должны быть настолько подробными, насколько позволяют средства, но не слишком долгосрочными, так как невозможно точно предсказать далекое будущее. Следует учесть все альтернативные сценарии действий, а также изучить реакции и последствия намечаемых действий. В содержании плана необходимо включить указания для отдельных сотрудников и отделов. Какой смысл в разработке дорогостоящего и подробного плана, если никто не возьмет на себя ответственность за его осуществление? В ходе выполнения плана необходимо осуществлять контроль за эффективностью выполнения поставленных задач. А это возможно лишь в том случае, если план лаконичен и прост [7, с. 47-48].
Таким образом, добьется ли руководитель успеха или потерпит неудачу, будет большей частью зависеть от его способностей планировать заранее и принимать эффективные решения. Планирование означает решить, что делать в будущем в прогнозируемых или намеченных условиях. Это трудно и дорого: трудно, т.к. требует прогнозов на будущее; дорого, т.к. поглощает много времени. Тем не менее, планированием надо заниматься. Оно заставляет готовиться к непредвиденным ситуациям, ясно определять задачи, разрабатывать критерии контроля за результатами работы и систематически думать наперед.
2.2 Система критериев принятия рискового решения
При выборе критерия принятия рискового решения всегда имеет место некоторый произвол. Однако можно сформулировать ряд требований, выполнение которых в какой-то мере устраняет этот произвол и облегчает выбор критерия. Объективная необходимость принятия финансового решения вызвана многовариативностью задействования финансовых ресурсов.
Содержание процедуры принятия рискового решения есть процесс выбора одного из альтернативных вариантов действий или некоторого их подмножества для достижения поставленной цели.
Выбор варианта действий осуществляется на основе определенных процедур, называемых критериями принятия рискового решения. Примерами таких правил являются: максимальная прибыль при приемлемом уровне риска; оптимальное значение уровня вероятности результата предпринимательской операции при допустимых потерях и др.
При разработке системы критериев принятия рискового решения определяющим признаком являются условия выбора предстоящего варианта действия, а дополнительными признаками - число используемых частных показателей комплексной оценки степени риска, а также количество шагов процедуры принятия решения.
Условия выбора варианта предполагаемых действий зависят от полноты и достоверности имеющейся информации о внешней среде, возможностей ресурсной базы для достижения поставленной цели. С этих позиций различают модели принятия решений в условиях определенности, стохастической и нестохастической неопределенности. Тем самым между критериями и показателями оценки риска устанавливаются детерминированные, стохастические или нечеткие зависимости.
В условиях определенности неблагоприятные последствия рисковой ситуации однозначно и адекватно оцениваются значениями показателей риска. В данном случае используются детерминированные модели и методы поиска удовлетворительных и оптимальных решений. В зависимости от концепции рационального поведения в этих условиях различают критерии пригодности, оптимальности и адаптивности.
В условиях стохастической (частичной) неопределенности (риска) исходы предполагаемого результата деятельности имеют вероятностный характер и взаимосвязи между критериями и показателями оценки риска являются стохастическими. В качестве критериев принятия решения используются критерии наибольшего среднего результата, например, прибыли, критерии минимальной вариабельности результата и др. Если числовые характеристики вероятностного показателя степени риска рассматривать с определенной степенью допущения как детерминированные величины, то дополнительно можно привлекать критерии, характерные для условий определенности.
В условиях неопределенности нестохастической природы значения ожидаемого результата не могут быть описаны в рамках вероятностных моделей. Между критериями и оценками риска существуют нечеткие взаимосвязи. Класс критериев для принятия решения называют принципами выбора, среди которых целесообразно использовать принципы максимина (принцип Вальда), максимакса, принцип минимаксного риска (принцип Сэвиджа), пессимизма (принцип Гурвица).
При определенных допущениях условия неопределенности нестохастической природы могут быть сведены к условиям риска (к случайным факторам риска) с помощью рандомизации - искусственного введения случайности в ситуацию, где она отсутствует. В этих условиях в качестве критерия принятия решения может использоваться принцип недостаточного основания (принцип Лапласа) или критерии, характерные для условий риска.
В условиях полной неопределенности, когда риск количественно оценить нельзя, применяют эвристические правила и приемы принятия решения в условиях риска.
По количеству показателей, используемых для оценки риска, принятия рискового решения осуществляется по скалярным или векторным критериям. Если степень риска оценивается одним показателем, то решение принимается по скалярному критерию. Векторный критерий используется в том случае, если частные показатели оценки результатов деятельности свернуть в один обобщенный показатель не представляется возможным. Введение векторного критерия уровня риска накладывает требование минимального числа частных показателей и полноты [11, с. 219-222].
Таким образом, так как ресурсы для реализации деятельности организации конечны, условия внешней экономической среды различны и объем информации о ней ограничен, то руководитель должен иметь в своем распоряжении систему критериев принятия финансового решения в условиях риска. Они зависят от ситуации выбора, состава показателей, входящих в критерий и характеризующих рисковую ситуацию, а также допустимости корректировки их содержания и структуры в зависимости от оперативно поступающей информации об изменении условий внешней среды или отношения субъекта к риску.