Система мотивации персонала в гостинице "Forest Inn" (стр. 15 из 16)
Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3
(3) 
Нижний квартиль Q0,25=1200
Верхний квартиль Q0,75=2500
Вторуй тур.
Таблица 6.
Результаты второго тура
| Экспертные данные (тыс.руб.) | 950 | 2000 | 1900 | 1100 | 900 | 2000 | 2600 | 1500 | 2200 | 1000 | 1200 | 1100 | 1200 | 1300 |
| Ранжированный ряд | 900 | 950 | 1000 | 1100 | 1200 | 1200 | 1300 | 1400 | 1500 | 1900 | 2000 | 2000 | 2200 | 2600 |
Среднее значение оценки:
=1517,8Среднее квадратичное отклонение оценок:
=511,16Коэффициент вариации: n=33,6%
Нижний квартиль: Q0,25=1100
Верхний квартиль: Q0,75=2000
Третий тур.
Таблица 7.
Результаты третьего тура
| Экспертные данные (тыс.руб.) | 1200 | 1350 | 1100 | 1000 | 1300 | 1200 | 1000 | 1450 | 1200 | 1500 | 1000 | 1200 | 1400 | 1100 |
| Ранжированный ряд | 1000 | 1000 | 1000 | 1100 | 1100 | 1200 | 1200 | 1200 | 1200 | 1300 | 1350 | 1400 | 1450 | 1500 |
Среднее значение оценки:
=1221,4Среднее квадратичное отклонение оценок:
=160,9Коэффициент вариации: n=13,1
Нижний квартиль: Q0,25=1100
Верхний квартиль: Q0,75=2000
Таблица 8.
Общие результаты экспертизы по турам
| Тур | Интервал (тыс.руб.) | Средняя оценка в туре (тыс. руб.) | Вариация,% |
| 1 | 1200 – 2500 | 1864,3 | 35 |
| 2 | 1100 – 2000 | 1517,8 | 33,6 |
| 3 | 1100 - 1350 | 1221,4 | 13,1 |
Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.
Следовательно премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.
Например, в феврале 2010 г. план выработки был перевыполнен сменой администратора на 10%, кроме того данная смена принесла большой доход, среди аналогичных смен, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из администраторов по новой системе стимулирования труда:
· по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 25340 руб. (25340 руб. эту зарплату без вычета налога работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 12670 руб.
· надбавка за выработку составит 40%, т.е. Надбавка = 10136 руб.
· весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.
· коллективная премия составит 15% =3801 руб.
· премия из фонда директора 10% =2534 руб.
Общая сумма зарплаты составит 29141 руб.
По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 15340 руб. без вычета налога. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла прибыль, а значит внедрение данного предложения является эффективным.
Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на смены администраторов и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли смены администраторов, смена которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена).
Есть ряд стимулов, которые можно также применять к сотрудникам гостиницы. К данным стимулам можно отнести:
1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.
2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.
3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке крупногабаритного товара (мебель, авто и тд), распределение помощи, скидки и членские взносы.
4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.
Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.
Таблица 9.
Составные части заработанной платы
| Сотрудники | Зарплата до внедрения системы стимулирования | Зарплата после внедрения системы стимулирования |
| Администраторы | -основная часть-фиксированная премия | -основная часть 50%-надбавки за выработку 40%-надбавки за выслугу лет 5%-коллективные премии 15%-премии из фонда директора 10% |
В денежном эквиваленте сравнительный анализ видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования представлен в таблице 10.
Таблица 10.
Составные части заработной платы в денежном эквиваленте
| Сотрудники | Составные части | Зарплата до внедрения системы стимулирования (руб.) | Зарплата после внедрения системы стимулирования (руб.) |
| администратора | основная часть | 25340 | 12670 |
| фиксированная премия | - | - | |
| надбавка за выработку | - | 10136 | |
| надбавка за выслугу лет | - | - | |
| коллективная премия | - | 3801 | |
| премия из фонда директора | - | 2534 | |
| Итого: | 25340 | 29141 | |
В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит от производительности и результативности его труда.
Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли гостиницы, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение работы отметим наиболее существенные моменты.
Во-первых, мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.
Во-вторых, с точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы стимулирования персонала, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.
В-третьих, научная разработка проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигла достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение подходов к индивидуальному стимулировнаию каждой трудовой единицы на основе личных ключевых мотивов.
Результаты исследования показали, что в гостинице «ФОРЕСТ» создана развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации.
Однако значительный рост затрат на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу объектных экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы стимулирования для гостиницы «ФОРЕСТ» определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.
С целью разработки решений, на основе методологии метода «Дельфи», было проведено исследование уровня мотивированности персонала и удовлетворенности содержанием процесса труда. В результате предложен комплекс следующих мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала гостиницы «ФОРЕСТ»: