-ответственность (административная и экономическая) за не надлежащее исполнение установленных функций или нереализацию прав;
-приложения - утверждённая ОСУ службы персонала и полный комплект должностных инструкций её сотрудников.
Необходимой предпосылкой эффективной деятельности службы персонала является её ресурсное обеспечение, основными направлениями которого выступают:
- информационное обеспечение со стороны, как администрации банка, так и его структурных подразделений, элементами которого выступают постоянные и переменные информационные массивы, формализованные ин формационные каналы и механизм ответственности за нарушение процедур передачи информации;
- трудовое обеспечение, включающее в себя не только процесс привлечения в подразделение сотрудников всех необходимых в соответствии с но вой ОСУ специальностей, но и систематическое повышение их профессиональной квалификации;
-материальное обеспечение - выделение необходимых службе помещений, оргтехники, информационных коммуникаций и т.п.;
- финансовое обеспечение - как процесс своевременного финансирования деятельности подразделения, включая не только оплату труда его персонала, но и затраты, связанные с исполнением установленных функций, например, по работе с образовательными учреждениями, консалтинговыми фирмами, привлечёнными экспертами и пр.
Наконец, одним из важных элементов повышения эффективности менеджмента персонала по данному направлению, является обеспечение развития службы персонала. Конкретные цели и пути развития определяются соответствующей стратегией банка и зависят от его текущих возможностей. Развитие службы персонала может осуществляться при этом путём как прямого увеличения её штата (например, при быстром расширении банка), так и качественного изменения выполняемых функций (например, в форме создания собственного учебного центра, развития интеграционных отношений по вопросам кадрового обеспечения с другими кредитными организациями и т.п.). Указанные выше цели и направления развития целесообразно закреплять в утверждаемом руководством банка документе программного характера, определяющим перспективные задачи, стоящие перед службой персонала, в том числе и на вариантной основе.
В числе основных функций службы управления персоналом банка можно выделить следующие:
- функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка;
- перспективное и текущее планирование персонала;
- отбор и первичное развитие персонала;
- организация процесса дальнейшего развития персонала;
- оценка результатов деятельности персонала;
- формирование и развитие резерва на выдвижение;
- совершенствование организации и оплаты труда персонала;
- обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом;
- регистрационные функции;
- юридические функции.
Функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка.
Общие требования к процессу формирования кадровой политики можно определить следующим образом:
-наряду со стратегическими целями по кадровому направлению деятельности кадровая политика банка должна отражать перечень основных подходов к их практической реализации;
- кадровая политика должна учитывать не только специфику банковской сферы в части решения кадровых проблем, но и особенности конкретного банка, прежде всего его реальные возможности по ресурсному обеспечению менеджмента персонала в текущих условиях на перспективу;
- в формировании кадровой политики должны принимать активное участие не только высшее руководство банка и служба персонала, но и руководители линейных подразделений (департаментов, отделов и т.п.);
- необходимым элементом кадровой политики должна являться рабочая программа её практической реализации, содержащая сведения о конкретных исполнителях, сроках и выделяемых ресурсах.
Общий перечень мероприятий, охватываемых кадровой политикой, однотипен для большинства коммерческих банков. Поэтому важнейшей задачей службы персонала как координирующего центра по данному направлению деятельности служит рациональное определение приоритетов в ее практической реализации. Для одного банка наиболее уязвимым местом в системе управления персоналом является неукомплектованность ключевых структурных подразделений, для другого - недостаточная квалификация персонала, либо неблагоприятный психологический климат в трудовом коллективе. Естественно, что комплексный подход является общим методическим условием формирования любой системы управления, но реальные потребности банка и объективные ресурсные ограничения диктуют необходимость первоочередной ликвидации так называемых «болевых точек» и лишь затем — доведения до желаемого оптимума остальных элементов.
Следует учитывать, что вопросы стратегии по любым направлениям банковского менеджмента находятся в исключительной компетенции высших органов управления, чаще всего - Правления банка. Исходя из этого можно определить следующие прикладные задачи службы персонала по данному элементу менеджмента персонала:
- подготовка предложений по ключевым элементам стратегии управления персоналом (с необходимым обоснованием) и передача их на согласование вышестоящей инстанции;
- участие в обсуждении, указанных элементов, корректировка их с учётом полученных замечаний, формирование целостной стратегии управления и подготовка её к утверждению Правлением банка;
-обеспечение практической реализации утверждённой стратегии. Перспективное и текущее планирование персонала.
Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности банка в трудовых ресурсах. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:
- дирекции банка - в части стратегии его развития, определяющей перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах;
- руководства линейных и штабных структурных подразделений - в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.
При наличии подобной информации, предварительно систематизированной и обобщённой, служба персонала должна чётко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:
- «когда» (планируемый срок найма);
- «куда» (для какого структурного подразделения);
- «кого» (требования к вакантному рабочему месту).
Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой службой персонала в процессе её текущей работы, но могут иметь практическую ценность и для других штабных служб, например - финансово-экономической при расчёте изменения потребностей банка в финансовых ресурсах по содержанию персонала.
В качестве источников привлечения кадров для работы в банке рассматриваются различные сегменты рынка труда банковских работников. Этот рынок в России прошел несколько «циклов жизни». В нем можно выделить 3 основных сегмента:
- выпускники профильных учебных заведений, соответствующих своей специальной подготовкой требованиям к персоналу со стороны коммерческих банков;
- временно не занятые банковские служащие, а также работники банков, готовые сменить место работы по причине неудовлетворенности материальным положением или социальным статусом;
- трудовые ресурсы без специального образования и опыта работы в банковской сфере.
Отбор и первичное развитие.
Это одна из «классических» функций службы персонала в условиях рыночной экономики с характерной для неё конкуренцией на рынке трудовых ресурсов, особенно среди претендентов на работу в структурах с традиционно высоким уровнем оплаты труда. Для отечественных условий она особенно актуальна из-за ограниченного предложения на вышеуказанном рынке профессионально подготовленных специалистов. Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде всего, от квалификации и деловой активности соответствующих сотрудников рассматриваемой службы, а также наличия у них:
-отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого же, часто - единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места;
- системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в финансовых структурах;
- типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.
Последнее условие представляет для службы персонала наибольшую практическую сложность. Процесс первичного развития персонала нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий:
- ознакомление с общей ситуацией в банке;
- приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка;
- полного приспособления к обстановке;
- идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).
Новый работник банка проходит 3 вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочегоместа. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.