Независимо от уровня конкуренции для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Перейдем к анализу выбранной эталонной стратегии ОАО «МТС».
2.3 Особенности реализации эталонной стратегии на рынке услуг связи на примере компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы»
Чтобы увидеть какую компанияОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) использует эталонную стратегию нам необходимо:
1. Собрать все сведения о тарифах трех Российских гигантов сотовой связи, таких как ОАО «ВымпелКом» (Билайн), «Мегафон» и МТС.
2. Оценить компанию с точки зрения групп эталонных стратегий.
Зная определение эталонных стратегий, попытаемся проанализировать компанию МТС.
Для примера возьмем стратегию диверсифицированного и конгломеративного роста. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью поиск и использование заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса. Новое же возникает исходя из тех возможностей, которые заключены на освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах фирмы. Это мы видим из того, что данная компания, во-первых, компания вышла на рынок производства фирменных сотовых телефонов от МТС, во-вторых, реализует задачи, поставленные с беспроводным Интернетом по низкой цене (это касается флеш-модема 3G).
Компания, желающая использовать данный тип стратегии, должна удовлетворять следующим пяти критериям:
1. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии.
2. Стратегия фирмы должна ориентироваться на производство таких новых продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы.
3. Широкий ассортимент взаимосвязанной продукции (возможность равномерного распределения издержек).
4. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по характеристикам он должен соответствовать уже производимому продукту.
5. Увеличивать рынки за счет снижения издержек продукта.
6. Усиление позиций на рынке данного товара.
Анализируя деятельность компании, следует сказать, что МТС охватывает несколько сегментов рынка. Это и сегменты по возрасту, по полу, также отличаются и по регионам. Это первое доказательство, что данная компания использует стратегию центрированной диверсификации. Если рассматривать долю рынка МТС, то здесь компания занимает лидирующее место (МТС - 35%, за ним следуют "Вымпелком" с 34% и "Мегафон" с 19%, на долю всех других российских сотовых операторов приходится 12% рынка). Чтобы занять большую долю рынка компания выбрала решение снизить цену, что в свою очередь как цепочка повлекло увеличение доли рынка, так как покупателей очень удовлетворили данные тарифы по сравнению с другими операторами, что в свою очередь повлекло за собой распространение на новые сегменты рынка. Большой пакет акций различных компаний сотовой связи в руках директора компании «Системы», которой принадлежит МТС, лицензированные стандарты сотовой связи, таких как GSM и 3G, - все это помогает ОАО «Мобильные ТелеСистемы» создать благоприятный и удобный доступ к ресурсам.
А критерий легкости в производстве продукции отвечает тем, что подключить клиента к сотовой линии связи намного легче, чем построить атомную электростанцию, главное чтоб была выделенная линия данного оператора. Несомненно, этого не достаточно, чтобы подключить клиента к данному оператору, но сама технология подключения довольно проста. Широкий ассортимент взаимосвязанной продукции компании МТС заключается в ассортименте предоставляемых сотовых услуг, которые помогают удовлетворять потребности потребителей разных сегментов. Также анализируя деятельность за последнее время, можно сделать вывод, что компания всеми силами старается выпускать новую конкурентоспособную продукцию, зная, что новые продукты затрагивают все стороны предыдущего продукта.
Что касается широкой потребительской базы, то здесь нет проблем – из-за сниженных цен на тарифы индивидуальных пользователей, а также на другие предоставляемые услуги компании в области Интернета, сотовых телефонов, потребительская база только растет и составляет 68 911 104, что превышает базы других мировых операторов. Все это, несомненно, повлияло на себестоимость тарифных планов данной компании МТС, и цены на них стали намного ниже по сравнению с другими операторами «Большой тройки», что, конечно, выгодно для нас - потребителей.
Из всего этого можно сделать вывод, что на данном предприятии присутствует стратегия центрированного диверсифицированного роста и концентрированного роста усиления позиции на рынке, которая осуществляется за счет соблюдения вышесказанных критериев. Конечно, нельзя говорить, что МТС придерживается только этой стратегии - нет. Компания рассматривает в качестве общей корпоративной стратегии - комбинирование стратегии концентрированного и диверсифицированного роста. Она, несомненно, внедряет новые тарифные планы, которые в корень отличаются от тарифных планов других сотовых операторов, предлагает все новые и новые продукты – фирменный сотовый телефон от МТС, довольно дешевые тарифы к флеш-интернету, тем самым, привлекая все больше и больше абонентов и пользователей.
На данном рынке для компании МТС, при все конкурентных параметров, выгоднее всего применять именно эти стратегии, поскольку замечается рост конкурентов и идет жесткая борьба за рынки. Ведь у каждого второго есть мобильный телефон, многие привыкли к определенным операторам, что в свою очередь затрудняет увеличение потребителей. Поэтому выгоднее всего становиться на новый рынок при существующих возможностях компании и добиваться большей доли.
Проанализировав стратегию, применяемую на данном предприятии, мы сформулировали следующие рекомендации по усовершенствованию данной стратегии:
· усиливать позиции на новых рынках, таких как флеш-модемы и сотовые телефоны;
· предлагать на более выгодных условиях новые тарифы, что может послужить переманиванием клиентов;
· связать телефонные возможности с развивающимся большими темпами интернетом;
· усовершенствовать возможности флеш-модемов;
· освоить новую технологию 4G;
· разработать новые возможности специализированных телефонов МТС;
· встать на рынок неохватанной территории;
· разработать совершенно новый товар, например, это может стать какой-либо аксессуар, будь то брелок или чехол.
Заключение
В первой главе работы нами были рассмотрены вопросы, относящиеся к термину «стратегия», изучены теоретические исследования зарубежных и российских ученых по вопросам корпоративных стратегий услуг сотовой связи. Проанализированы базовые (эталонные) стратегии. Рассмотрели основные виды стратегий на конкретных примерах крупных компаний, которые применяли ту или иную корпоративную стратегию. Из этого всего мы поняли, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. При определении стратегии продвижения на рынке товара или услуги необходимо учитывать целый ряд внешних и внутренних параметров, начиная от экономических и заканчивая юридическими. Правовые регламентации являются важным фактором, определяющим возможность применения того или иного вида продвижения товара на рынке. Влияние государства в этом случае так же выражается и в форме прямых и косвенных налогов, которыми облагаются иностранные компании, осуществляющие рекламную деятельность. В ходе выполнения курсовой работы были определены содержание и условия реализации эталонных диверсифицированной и конгломеративной стратегии роста, и мы поняли, что логика данных стратегий обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера на рынке имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными.
Во второй главе была рассмотрена организационно-экономическая структура предприятия ОАО «МТС», которая в дальнейшем помогла нам достаточно полно изучить стратегию данной организации, мы также проанализировали рынок сотовых услуг на наличие определенных конкурентных сил, влияющих на компанию. Решив все поставленные в начале работы задачи, мы выяснили, что формирование эталонной стратегии сферы услуг сотовой связи является более сложной задачей в сравнении со стратегий любой другой области. Это обусловлено, прежде всего, специфическими свойствами данного вида услуг: неосязаемостью, непостоянством качества, неотделимостью. Такая характеристика как неосязаемость проявляется в невозможности до момента приобретения в полном объеме увидеть, почувствовать весь объем действия, направленных на удовлетворение потребностей потребителя. Поэтому услуга, прежде всего, оценивается потребителем с позиции субъективного восприятия источника этой услуги: принимая во внимание наличие информации, доверие марке, ощущаемый риск.