6. Применение новых технологий, повышает качество выполнения работ;
Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в табл. 4.
Таблица 4. Проранжированные результаты SWOT-анализа
| № п/п | Наименование характеристик анализа | |
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| 1 | Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов | Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов |
| 2 | Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг | Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ |
| Возможности | Угрозы | |
| 1 | Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг | Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потере возможности овладение новых сегментов рынка предоставления услуг |
| 2 | Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов | Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижению спроса |
Таким образом, в 2004 году организация только начинала занимать позиции в сфере отделки, поэтому этот период был для нее убыточный. В следующем периоде уже не было затрат, которые не окупали бы себя и в этом периоде организация уже получала непосредственную прибыль от предоставления своих услуг. В 2006 году организация взяла на себя сферу по предоставлению услуг ЖКХ и стала управляющей компанией. Что позволило ей выйти на новый уровень оказания услуг населению и охватить еще один сектор на рынке предоставления услуг. Это объясняет резкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.
К концу 2006 года улучшилась экономическая ситуация и условия работы на предприятии, уменьшение внешних угроз и увеличение числа возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ.
Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:
· определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, товарооборота;
· формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
· кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
· система общей и профессиональной подготовки кадров;
· адаптация работников в организации;
· оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
· оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
· система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
· межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями.
Целями управления персоналом организации «ТД Краспан»должны быть:
· повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
· обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:
· обеспечение потребности организации в рабочей силе, в необходимых объемах и требуемой квалификации;
· достижение обоснованного соотношения между организационной структурой коммерческого потенциала и структурой трудового потенциала;
· обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
· закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
· обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;
· повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Выявленные проблемные моменты в деятельности организации необходимо свести в матрицу решений, которая будет представлена в следующей главе.
Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала. Решения по этой проблеме будут рассмотрены в главе 3.
3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
3.1 Формирование системы управления персоналом организации
Для более эффективной кадровой политики в организации «ТД Краспан»необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.
По итогам работы выделим основные мероприятия по развитию трудового потенциала в организации «ТД Краспан»в таблице 5.
В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в организации «ТД Краспан»создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.
Таблица 5. Мероприятия по развитию трудового потенциала в организации «ТД Краспан»
| № п/п | Мероприятие | Результат |
| 1 | Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг | Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала |
| 2 | Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка) | Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации |
| 3 | Организация общей и профессиональной подготовки кадров | Повышение квалификации персонала, производительности труда и качества продукции (услуг) |
| 4 | Адаптация работников на предприятии | Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом |
| 5 | Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение системы материальной и моральной заинтересованности | Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству |
| 6 | Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия | Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. |
| 7 | Система развития кадров - их подготовка и переподготовка | Повышение гибкости в использовании работника на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры |
| 8 | Улучшение межличностных отношений между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями | Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала) |
| 9 | Повышение социальной защиты работников | Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п. |
Решение проблем в Таблице 5 будут частью экономического эффекта.
Также, наиболее часто используют показатель производительности
труда, который может быть использован руководством как критерий эффективности работы с персоналом на стадиях стабилизации и спада.
Одна из методик расчета показателя производительности труда может быть представлена формулой:
ПТ= ОП/Р
(где, ОП - объем продукции, Р - численность работников).
Если известны производительность труда и объем выпускаемой продукции можно рассчитать оптимальную численность персонала компании для достижения поставленных целей.
В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может также получить данные о необходимой (оптимальной) численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.