Анализ и выявление проблем формирования и использования кадрового потенциала организации (стр. 12 из 21)

Звездавысокий темп роста, высокая доля рынка1. Пиво2. Водка (настойки)	Вопросительный знаквысокий темп роста, низкая доля рынка1. Эксклюзивные спиртные напитки импортного производства
Дойная корованизкий темп роста, высокая доля рынка1. Слабоалкогольные напитки (коктейли)2. Безалкогольные напитки3. Вино, коньяк4. Сигареты	Собаканизкий темп роста, низкая доля рынка

Таким образом, можно заметить, что у ООО «Айгуль» нет проблем с ассортиментом, поскольку матрица сбалансирована. В настоящее время компания использует маркетинговую стратегию: расширение ассортимента эксклюзивных спиртных напитков импортного производства (виски, мартини, ром, ликер и т.д.) за счет финансовых ресурсов, полученных за счет продаж слабоалкогольных и безалкогольных напитков и табачной продукции, которые являются самыми продаваемыми продуктами магазинов.

2.4 Анализ кадрового потенциала и обзор кадровой политики организации

Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах:

- Процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование).

- Процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации.

- Процесс развития персонала – обучение, тренинги, наставничество, ротация.

- Процесс использования персонала – производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса.

- Мотивация результатов труда и поведения персонала.

Процесс планирования количественной потребности персонала в ООО «Айгуль» выглядит следующим образом: на совещании у главного директора руководители отделов компании (директора, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ООО «Айгуль» используются следующие критерии отбора:

- высокая квалификация;

- личные качества;

- образование;

- профессиональные навыки;

- опыт предыдущей работы;

- совместимость с окружающими (личные качества).

Источники набора кадров в ООО «Айгуль» представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура источников набора кадров в ООО «Айгуль»

Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персонала руководство ООО «Айгуль» практически не обращается к специалистам – службам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. В исследуемой организации присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной торговой организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника-менеджера в коллективе.

Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Процесс набора персонала в ООО «Айгуль» осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования — самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

- уточнить биографические данные;

- выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

- нарисовать краткий психологический портрет;

- прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

Анализ эффективности использования персонала начнем с определения количественного и качественного персонала организации (обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их качественный состав). В таблицах приведен анализ подразделения оптового винно-водочного отдела ООО «Айгуль».

Характеристика движения рабочей силы

Таблица 2.8

Показатель	Отчетный период	Прошлый период	Отклонение-2
Численность ППП на начало года	57	59	+3
Приняты на работу	19	16	+3
Выбыли	21	18	+3
В том числе:По собственному желанию	21	18	-2
Уволены за нарушение трудовой дисциплины
Численность персонала на конец года	55	57	-2
Среднесписочная численность персонала	56	58	-2
Коэффициент оборота по приему работников	0,34	0,28	+0,06
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,38	0,32	+0,06
Коэффициент текучести кадров	0,38	0,32	+0,06
Коэффициент постоянства кадров	0,64	0,7	-0,06
Средний возраст работников основной специальности	28,6	29,8	-1,2
Средний возраст работников управленческого аппарата	32,1	36,1	-4
Процент работников, имеющих необходимое образование (квалификацию)	44%	51%	-7%

Эффективность использования персонала

Таблица 2.9

Показатель	Значение показателя		Изменение
	Отчетный период	Прошлый период
Прибыль от реализации продукции	102526	87490	+15036
Себестоимость продукции, тыс. руб.	(80208)	(70643)	+9565
Выручка от реализации продукции, тыс. руб	7205	5475	+1730
Среднесписочная численность работников, чел	56	58	-2
Рентабельность продаж, %	7	6,2	+0,8
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс.руб	1432	1218	+214
Рентабельность персонала	128,7	94,4	+34,3

В отношении движения рабочей силы в ООО «Айгуль» вырисовывается первая проблема: высокая текучесть кадров. Из таблицы также можно заметить то, что управление предприятия в отношении персонала ведет политику снижения среднего возраста как в отношении работников основной профессии, так и управленческого аппарата, однако в этом случае снижается процент профессиональной подготовки сотрудников. Вряд ли можно назвать такую политику управления персоналом эффективной для долгосрочной перспективы. В этом случае управлению по работе с персоналом предприятия необходимо обеспечивать мотивацию сотрудников (материальную и моральную), обеспечить благоприятный психологический климат и адаптацию в коллективе. Что касается эффективности использования персонала, то динамика ее положительная, выработка работников выросла по сравнению с прошлым периодом, рентабельность персонала выросла.

Анализ структуры персонала по категориям, полу, возрасту и уровню базового образования проведем на базе статистических данных по всему предприятию ООО «Айгуль» - Приложение 8.

Основная масса сотрудников исследуемого предприятия – от 20 до 40 лет. Состав руководителей 14% от всего количества сотрудников возрастом преимущественно от 30 до 40 лет, из них – почти половина имеют высшее образование, остальные - среднее профессиональное. Основная масса – работники сферы обслуживания – 57%, почти 30% имеют специальное начальное образование. Среди сотрудников ООО «Айгуль» почти нет пенсионеров – всего около 3%, низкое количество сотрудников без специального образования – 12%. Таким образом, согласно приведенному анализу проблем структуры и состава персонала ООО «Айгуль» не имеет.