Анализ и выявление проблем формирования и использования кадрового потенциала организации (стр. 13 из 21)

Следующий этап грамотной кадровой политики – адаптация в коллективе, психологический климат, первичное обучение. В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник опытный специалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководителями подразделений.

Руководитель подразделения совместно с инженером по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе».Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: руководитель подразделения, наставник, инженер по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.

Основными задачами наставничества являются:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;

в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

а) определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;

б) совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;

в) выявление потребности в обучении;

г) содействие повышению эффективности деятельности организации.

В ООО «Айгуль» также проводится дополнительное обучение руководящего персонала – организация семинаров, тренингов, ярмарок, выездных мероприятий. На предприятии практически не используется политика ротации кадров.

Для определения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Для определения выбранного стиля руководства в ООО «Айгуль» был проведен ряд тестов и опросов сотрудников по методике В.П. Захарова на основе опросника А.Л. Журавлева.

Результат проведенного опроса изображен на диаграмме:

Рисунок 5. Компоненты стиля руководства

Таким образом, общий стиль руководства ООО «Айгуль» оценивается хорошо. Это оптимальное сочетание коллегиального (в большей степени) и директивного стиля руководства. Общий анализ сводится к следующему:

Руководящий состав ООО «Айгуль» ориентируется больше на собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен.

Для самооценки руководящего состава ООО «Айгуль» также были проведены психологические тесты на способность к руководству и характер руководства. Результат позволил сделать следующие выводы:

Средний психологический показатель руководителя оказался немного не соответствующим нормативам. Несмотря на грамотность и образованность руководящих кадров исследуемой организации, они психологически не соответствуют склонности к руководству. Основные плюсы психологического портрета: управляемость эмоциями, склонность к анализированию своих поступков, однако собственное мнение при этом не всегда совпадает с мнением других, консервативность, безразличие к сплетням, интригам. Основные минусы – отсутствие мобильности в решениях, неспособность быстро принимать решения и анализировать кризисную ситуацию. В таких случаях необходимо дополнительное проведение тестов, работа руководителей с психологами, мотивация, психологические тренинги и ролевые ситуационные игры. Что касается принятия решений, необходимо больше уделять внимания кадровым и перспективным вопросам, развивать коллективные формы принятия решения, стремится создать и упрочить традиции и корпоративную культуру в коллективе.

Основной кадровой проблемой ООО «Айгуль» является высокая текучесть. Это объясняется недостаточной мотивацией сотрудников, как рабочих и служащих, так и руководящего состава. В исследуемой организации иногда применяется система материального поощрения сотрудников. Фирма не использует такие методы управления, как психологические и административные. Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников по 5-балльной шкале (см. таблицу 2.10).

Карта удовлетворенности работой

Таблица 2.10

Параметр	Баллы	Самые значимые аспекты	Аспекты, состояние которых за последний год
			улучшилось	ухудшилось
Организация труда	2,5	+
Содержание труда	3,2	+
Условия труда	2,8	+
Заработная плата	2,3	+	+
Распределение премий	2
Отношения в коллективе	4
Стиль и методы работы руководителя	3,5
Отношения с руководителем	3,7
Возможность влиять на дела в коллективе	3
Отношение администрации к нуждам работников	2
Перспективы роста	2,2
Объективность оценки Вашей работы руководителем	3,2
Средняя оценка	2,9

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе, отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников.

В ООО «Айгуль» также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 45 респондентов от 25 до 50 лет, из них 9 мужчин и 36 женщин, работающих на разных должностях. За основу была взята работа Д. Вэттена и К. Камерон[11], которые указывают данные причины возникновения стресса (таблица 2.11).

Причины срывов и стрессов («сгорания на работе») в ООО «Айгуль»

Таблица 2.11

Характеристики рабочего места	Доля работников, назвавших это причиной срыва
Работники не имеют возможности разговаривать друг с другом	2,0
Конфликты между работниками – обычное явление	10,2
Работникам дают слишком мало возможностей для контроля	4,1
Кадровый или расходный бюджет явно неадекватны	4,1
Руководство и работники не имеют возможности открыто разговаривать друг с другом	10,2
Руководство не поддерживает работников	12,2
Льготы при предоставлении отпусков и оплате больничных листов ниже среднего	6,1
Льготы работников сведены к минимуму	6,1
Организация серьезно поражена бюрократизмом	24,5
Работники не получают должного признания и вознаграждения	20,4

Таким образом, основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников. В ООО «Айгуль» не применяются определенные стратегии по устранению стрессов.