Анализ путей повышения эффективности управления мотивацией рабочего персонала на газоперерабатывающем предприятии (стр. 3 из 14)

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому [11, стр. 17 - 18].

Считается, что если сотрудник чем-то неудовлетворен в своей работе и у него есть возможность улучшить свое положение (материальное, социальное), то это хороший стимул для его развития. Таким образом, лучше, если у сотрудника будет какая-то неудовлетворенная потребность. Задача руководителя в данном случае — грамотно управлять этой неудовлетворенностью, чтобы она не переросла в явное недовольство.

Если говорить о людях, которые только начинают трудовой путь, то рассуждать о положительном недовольстве можно только в отношении зарплаты и желания ее повысить. Если же говорить о среднем менеджменте, то когда, например, человек отработал 2-3 года, ему уже хочется изменить и что-то другое. Здесь положительное недовольство вызвано не столько материальными факторами, сколько статусными. Поэтому таких людей можно привлекать к принятию решений, участию в различных организационных изменениях. Соответственно, человеку становится интереснее работать. Еще раз следует подчеркнуть: управление положительным недовольством зависит от статуса работника [9, стр. 18].

Однако, создавая определенный уровень мотивации сотрудника, нужно помнить о том, что на первом месте у него в голове все-таки стоит зарплата. Все остальное — дополнительная мотивация.

Помимо денег у работника существуют, конечно, и другие факторы. Человек как существо социальное пытается быть востребованным обществом. Когда у него ничего нет, он старается быть кому-то нужным. Потом, когда становится главным, он пытается сгруппировать людей вокруг себя. Естественно, в этом случае возникают разные «подковерные» махинации, интриги и т.д. Любой человек помимо хорошей зарплаты хочет, чтобы его работа была более или менее интересной. Должен быть сформирован интерес к жизни [9, стр. 20].

На специалистов-талантов действуют примерно такие же методы мотивации, как и на рядовых сотрудников, только в усиленной дозе. Например, для таланта очень важно постоянное движение вперед, саморазвитие, обучение. Таким образом, можно попытаться удержать своего специалиста, посулив ему всевозможные программы обучения, курсы и тренинги. Но и здесь не стоит переусердствовать. Если навыки, полученные на курсах, талант не сможет применять в работе, у него появится еще больше мотивации покинуть организацию. Хотя подстраховаться на этот счет можно – заключить ученический договор, в котором будет обозначено, что, пройдя те или иные курсы, ваш талант будет обязан проработать на предприятии, например, год. А поскольку предела совершенству нет, следует ориентироваться на собственный бюджет и потенциал фирмы.

Что касается самого щепетильного вопроса любой работы, то здесь также можно придумать методы, позволяющие придержать специалистов-талантов на предприятии. Творчество творчеством, но ведь и им не чуждо все материальное. Если специалист получает в качестве заработной платы процент с продаж или проектов, нужно постараться сделать эту систему сложнее. Например, при достижении определенного плана, можно получать дополнительный бонус с прибыли организации. Сама шкала процентов также не должна быть одинаковой, нужно установить для специалистов-талантов свой процент и свой план продажи. Талантливые специалисты большие единоличники, и, подчеркнув эту черту, можно повысить их лояльность к организации. Кстати, участие в прибыли организации считается одним из самых хороших приемов в организациях развитых стран. По понятным причинам, участие абсолютно всех сотрудников в прибыли затруднительно, но хотя бы самых талантливых непременно нужно отметить таким подарком [2, стр.23].

1.3 Теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клеланда.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (Рисунок 1). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлет ворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, кото рая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность сле дующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

мотивация труд рабочий персонал

Рисунок 1 – Иерархия потребностей по Маслоу

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью [7, с.390].

Таким образом, иерархические уровни не являются дис кретными ступенями. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминиро вать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клеланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клеланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремление к причастности. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клеланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации [7, с.390].

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Руководители должны способствовать этому [12, стр. 55].

В 50-х гг. нашего столетия была апробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга, которая включила в себя две группы факторов («гигиенические факторы» и «мотивационные факторы»), которые, по его мнению, достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм (Таблица 1) [4].

Таблица 1 – Мотивационная модель Ф. Герцберга.

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Заработная плата	Интересная работа, увлекательная постановка вопросов
Социальные блага	Многосторонность, возможность повышения звания
Условия работы: физические, внешние	Самостоятельность и полномочия
Статус	Свой участок работы
Климат на предприятии, рабочая атмосфера, обстановка	Возможность добиться ощутимых результатов
Отношение к начальству и коллегам	Признание достижений выражается в увеличении: дохода; полномочий; степени трудности поставленных задач; профессионального обучения и повышения квалификации.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.