На основі даних попереднього аналізу розробляється система антикризового управління, яка передбачає ряд пов'язаних заходів, серед яких мають бути організаційні, виробничі, економічні, інвестиційні, зовнішньоекономічні, соціальні, екологічні тощо. Особливо необхідно виділити такі напрями антикризового управління:
аналіз руху акцій корпорації на вторинному ринку, проведення заходів по вдосконаленню;
аналіз керованості підприємством, проведення заходів, спрямованих на iї підвищення;
спеціальний аналіз співвідношення боргових зобов'язань;
розробка i виконання програми ненарощування боргів;
розробка й здійснення програми погашення боргів;
розробка i проведення змін виробництва;
розробка маркетингової програми;
розробка та здійснення програми залучення інвестицій;
проведення роботи з персоналом;
розробка i здійснення реструктуризації підприємства;
розробка процедури банкрутства;
розробка та вибір варіантів санації підприємства.
Як свідчить практика, такі заходи можуть розроблятись у рамках загальної антикризової програми i мають взаємодіяти між собою. Крім того, при проведенні попереднього аналізу багато його висновків і положень входять до системи антикризових заходів i тому їх потрібно об’єднувати, виводячи з попередніх наступи i заходи. Досить часто на основі аналізу розробляються окремі програми, які входять як підпрограми до системи антикризових заходів.
Для розробки програми антикризових заходів насамперед треба визначитися з можливостями їx проведення. Це особливо стосується корпоративних відносин і відповідно їx регулювання. Річ у тім, що в умовах неконсолідованої власності на підприємствах існує цілий комплекс інтересів. Наприклад, для акціонерних товариств власники контрольних пакетів можуть бажати продовження діяльності підприємств, а власники блокуючих - довести підприємство до повного банкрутства й отримати при цьому якесь майно. Менеджмент при цьому може мати свої специфічні інтереси, наприклад якщо виробнича діяльність орієнтована на роботу "в тіні", то особиста вигода набагато перевищує вигоду від виробництва, яке нормально функціонує. Тому найважливішим е вирішення проблеми прийняття рішень, які будуть супроводжувати комплекс антикризових заходів, а це означає вирішення проблеми власників. Над цією проблемою повинні працювати власники корпорації. Не можна бути впевненим, що власники корпорації можуть самі провести комплекс оздоровчих заходів, тому має бути створена команда фахівців з менеджменту підприємства або залучених зі сторони. Тому першою частиною програми повинні бути "Команда" або "Менеджмент" (якщо оздоровчі заходи будуть здійснюватися власними силами підприємства).
Після цього можна розпочинати антикризове заходи з розробки і здійснення програми або підпрограми (умовно така підпрограма може бути названа "Власність") переходу власності з кількома варіантами вирішення проблем. Це може бути продаж пакетів акцій інвесторами, не зацікавленими у збереженні прав власності на них іншим, зацікавленим інвесторам. Якщо такий інвестор стратегічний, може бути вирішена проблема погашення боргів, розроблена i здійснена перспективна інвестиційна програма та інші необхідні заходи. Іншим варіантом може бути (для господарських товариств) збільшення статутного фонду через емісію корпоративних прав і за рахунок коштів від такого збільшення провести погашення заборгованостей.
Однак такі варіанти на практиці важко здійснити, оскільки вони передбачають механічне вирішення проблеми за рахунок притоку додаткових коштів. Крім того, як правило, інвестори їх не вкладуть при збереженні попереднього фінансово-виробничого стану на підприємстві. Тому обов'язковим елементом програми антикризових дій має стати поглиблена робота з боргами підприємства. Для цього може розроблятись окрема підпрограма "Борги". Оскільки важливим показником кризового стану е неплатоспроможність, потрібно визначитись із фінансовими потоками на підприємстві і з'ясувати причину зростання боргів. Тому необхідним є аналіз співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості за статтями і джерелами їx виникнення. Навіть при непоганому співвідношенні дебіторської та кредиторської заборгованості не слід забувати про існування так званої безнадійної дебіторської заборгованості, яка для підприємства означає неможливість iї отримати у якісь визначені терміни. Передкризовий стан підприємства можна побачити також при практичній відсутності кредиторської заборгованості зовнішньої i при наявності значної дебіторської заборгованості, але безнадійної.
Важливим етапом антикризових заходів має стати ненарощування боргів підприємства. Для цього потрібно вживати заходи по кожному окремому виробництву, які можуть зводитись, наприклад, до консервації частини виробництв, виведення зайвих основних фондів, різкого зниження енерго- та ресурсоспоживання, скорочення персоналу та ін. Як правило, такі заходи можуть здійснюватись через реструктуризацію підприємства.
Борги мають повертатись, і для відродження підприємства необхідно провести значну роботу для їх повернення. Насамперед, як свідчить практика, розрахунки проводиться по тих боргах, де відбувається за рахунок штрафних санкцій їx значне нарощування. Основними такими боргами є кредиторська заборгованість податковій системі. Тому для вирішення цієї проблеми (менталітет наших господарників такий, що всі чекають списання таких боргів) потрібно використовувати всі можливі законні заходи. Так, важливим елементом такої роботи має стати активна робота з дебіторами по поверненню боргів, що дасть змогу розрахуватись з кредиторами. Проте це найбільш проста i водночас складна проблема. Можливо досягти угод про реструктуризацію (як правило, у більшості випадків вона являє собою просту відстрочку) боргів. Практика свідчить, що українські підприємства мають досить значну кількість виробничих і невиробничих запасів, що можуть бути реалізовані без збитків для господарської діяльності. У важких випадках для реалізації слід визначати навіть потрібні, але менш життєво важливі для діяльності підприємства активи.
Паралельно з цією роботою має розроблятись програма зміни виробництва. В цілому вона повинна коригувати розробку yciєї програми і може містити підпрограми "Виробництво", "Маркетинг", "Фінанси" та ін. Розробка цих заходів має базуватись на зміні тенденції у розвитку підприємства, що склалися, i враховувати зовнішні та внутрішні чинники. Елементи маркетингової політики та зміни виробничої структури в програмі антикризових дій у цілому мають подібні до загальних маркетингових та виробничих дій риси i відрізняються від загальних підходів своєю швидкістю, глибиною і підвищеною ризикованістю. Як правило, у підприємств немає часу на апробування різнях варіантів, з кризи потрібно виходити якомога швидше. Крім того, на розробку цих програм впливає загальний негативний стан підприємства, повна відсутність джерел самофінансування. При деяких варіантах можливий пошук нових ринків збуту, маніпулювання цінами за рахунок зниження витрат, залучення зовнішніх інвестицій. Кардинальним кроком може стати навіть повне перепрофілювання виробництва, що зумовлює необхідність розробки комплексного бізнес-плану діяльності підприємства за нових умов.
Необхідним елементом антикризового управлення є активна робота з персоналом підприємства (підпрограма "Персонал"). Відомо, що на більшості середніх і великих підприємств спостерігається надлишок зайнятих. Така ситуація має свої об’єктивні та суб’єктивні причини, але вона є одним із чинників, що спричиняють додатковий тиск на підприємство. При існуючій законодавчо-нормативній базі вивільнити працівників складно, тому в колективні угоди закладається можливість надання відпусток без збереження заробітної плати на тривалий час. Такий стан може тривати лише певний час і, отже, потрібне його вирішення. Для розробки заходів роботи з персоналом треба провести роботу по виявленню прагнень i можливостей працівників працювати в нових умовах, їх професійну підготовку та ініціативність, сприйняття цінностей фірми та ін.
Для роботи з цінними паперами корпорації може бути прийнята програма "Цінні папери".
Вона буде включати аналіз руху цінних паперів за допомогою наведених вище показників, які покажуть слабкі сторони i на основі яких потрібно розробити комплекс заходів по підвищенню надійності акцій. Такими заходами можуть бути протидія неконтрольованому падінню курса, поліпшення котирування, штучне підвищення попиту за рахунок потужних інвесторів, викуп власних акцій тощо.
Підпрограми "Реструктуризація" та "Санація" можуть виступати як окремі програми і заслуговують на окремий розгляд.
За умови визначення можливостей проведення тих чи інших заходів антикризового управління можна розробити і здійснити програму реструктуризації підприємства, яка може являти здійснення значної частини yciєї системи антикризових заходів або окремих iї елементів. Щодо реструктуризації, то існує багато її визначень; інколи під реструктуризацією розуміють увесь комплекс заходів впливу на господарську діяльність підприємства. Уявляється, що реструктуризація є одним із важливих елементів антикризового корпоративного управління, який стосується насамперед організаційних змін, і входить в нього.
Найчастіше в сучасних умовах під реструктуризацією підприємства розуміють здійснення організаційно-економічних, правових та технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм власності, організаційно-правових форм з метою підвищення ефективності виробництва, фінансового оздоровлення, збільшення випуску i реалізації конкурентоспроможної продукції.