Исследование системы управления отдела маркетинга предприятия ООО "Евротизол-Инвест" (стр. 2 из 5)

Лидер команды (Team leader). В его обязанности процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес – процессе и иметь позитивные личные качества.

Коммуникатор (Facilitator) должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.

Внешний консультант (External consultant) обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли

«Эксперт», «Врач» или «Участник процесса».

Координатор (Coordinator). Задачи координатора процесса – отвечать за согласованную работу всех частей бизнес – процесса и обеспечивать связь с другими бизнес – процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.

Участник команды (Team member). В практике такую команду часто называют группой или отделом контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес – процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.

Существует несколько типов процессорных команд: ситуационная, виртуальная и ситуационный менеджер.

Ситуационная команда обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда, как правило, создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер – это высококвалифицированный специалист, способный до 90% объема работ выполнить самостоятельно.

Формирование процессорных команд – одна из важнейших проблем всех без исключения предприятий. Подготовка такой команды требует много времени, средств и умения управлять персоналом. Программа подготовки специалистов для аналитической работы включает:

Учебные курсы,

Практический тренинг по освоению методов, методологий и методик, а также программных продуктов, в которых они реализованы. Психологическое тестирование.

Тестирование рабочих навыков.

1.2 Классификация бизнес-процессов

В процессе жизнедеятельности бизнес – системы за счет выполнения бизнес–процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае она имеет иерархический вид («Дерево целей»), и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

В свою очередь бизнес – процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес – функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес – функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия. На Рис. 3 представлен пример «дерева функций».

Рис. 3 - Дерево функций

Таким образом, «дерево функций» представляет собой функциональное отражение реализации «дерева целей» предприятия.

Бизнес – функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить «дерево показателей».

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес – процессов. Как правило, Владельцы бизнес – процессов контролируют свои бизнес – процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес – процессов являются:

количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

количество потребителей продукции;

количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени; стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

капиталовложения в производство продукции.

Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес – процессов.

Для этого целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить: собственников предприятия, топ – менеджеров,

специалистов, наиболее знающих проблемы и технологии предприятия, претендентов в процессную команду и внешних консультантов. Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес – процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес – процессов составляют четыре базовые категории:

основные бизнес – процессы; обеспечивающие бизнес – процессы; бизнес – процессы развития;

бизнес – процессы управления.

Основными бизнес – процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят «Выходы» процессов (Рис. 2.). Как правило, основных бизнес – процессов на предприятии немного (не более десяти).

Обеспечивающие бизнес–процессы – это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес– процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес – процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

На Рис. 4 представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес – процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.

Процессы управления – это бизнес – процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес – процесса и бизнес – системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес – процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

Рис. 4 - Взаимодействие процессов

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями. Например, кроме основных процессов, которые приносят основной доход предприятию, можно выделить не основные бизнес – процессы, которые приносят незначительную долю дохода. В составе основного бизнес – процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес – процесса можно выделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательных подпроцессов.

При проведении выделения и классификации для каждого бизнес – процесса определяется состав участников бизнес – процесса. Важное место при определении участников занимает владелец бизнес – процесса, как правило, должностное лицо – топ – менеджер, а также состав структурных элементов или должностных лиц организационной структуры предприятия, имеющие соответствующие роли.

Для каждого обеспечивающего бизнес – процесса, помимо вышесказанного, важно определить перечень основных бизнес – процессов, бизнес – процессов развития, а также других обеспечивающих бизнес – процессов, технологию выполнения который, обеспечивает данный обеспечивающий бизнес – процесс.

Проведение выделения и классификации бизнес – процессов, определение их параметров – индивидуальная и достаточно не простая работа при переходе на процессную организацию и управление деятельностью предприятия. Поэтому, важной заключительной стадией выполнения данной работы является согласование результатов проведенной классификации между владельцами бизнес-процессов, а также собственниками предприятия.

1.3 Внедрение процессного подхода в управлении

Внедрение процессного подхода в управлении дает предприятию:

1. Ориентация на результат. При процессном подходе в управлении становится очевидным, что конечный продукт бизнес–процесса не является простым «средне – арифметическим» работ всех сотрудников. Если один сотрудник на одних операциях работает великолепно, а второй на последующих операциях настолько плохо, что на выходе выдаёт брак, то конечный продукт обоих сотрудников будет равен нулю. Компании не нужны «самородки», равно как и «бракоделы» – достаточно хорошо организовать сотрудников с удовлетворительным (средним) качеством работы, чтобы получить стабильный и конкурентоспособный продукт на выходе. Деятельность перестаёт выполняться ради самой деятельности – она становится деятельностью ради потребителя.

2. Упрощение системы управления. При использовании процессного подхода, оргструктура становится более плоской за счет сокращения лишних потоков информации на верхние уровни управления. Если четко определено, кто за что отвечает – руководитель может увеличить свой объем управления за счет стандартного управления каждым из подчиненных сотрудников – может отказаться от промежуточных звеньев в цепи без потери качества управления: заместителей, руководителей отделов и т.п.

3. Стирание граней между подразделениями. При процессном подходе каждый точно знает, что, кому и когда должен передать в качестве выхода своего процесса. При этом не имеет значения, относится ли потребитель к тому же подразделению, к другому или же вообще находится вне компании. Это значительно упрощает взаимодействие между подразделениями, уменьшает количество лишних информационных потоков.