4) Увеличение автономии – передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. К таким вопросам как правило относятся темп и время выполнения работы, инструменты, материалы, оборудование.
5) Усиление обратной связи – постановка конкретных и четких целей, введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. Внешняя обратная связь заключается в том, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Экономическая мотивация
Существует несколько основных положений о премиях, которые являются универсальными для любой фирмы:
- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная и групповая работа;
- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;
- дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Одним из значащих моментов для молодых сотрудников является корпоративная культура организации, оказывающая влияние на ценностные ориентации сотрудников, направленные на действие и результат. Сотрудники должны осознавать значимость имиджа и культуры, гордиться им. Это является одним из моментов групповой мотивации сотрудников, сплочения сотрудников, работающих более года и менее года.
Крупная фирма является корпорацией, а это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности фирмы они разделяют, их отношение к ценностям и нормам.
Организационная культура предприятия влияет и во многом определяет результаты его производственной деятельности, поскольку она является важным системообразующим фактором производства. Организационная культура предприятия как система элементов лежит в основе организации управления всеми факторами производства (материалы, трудовые ресурсы, капитал и информация). Соответственно сильная организационная культура обусловливает функционирование предприятия как сложной и открытой системы.
В основе любой предпринимательской культуры должна лежать организационная культура, которая характеризует комплекс взаимодействующих факторов, включающих в себя опыт прошлого и настоящего, социальную систему предприятия, структурные характеристики, взгляды, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы.
Существуют следующие методы поддержания корпоративной культуры:
1. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы – наилучший способ показать наличие корпоративной культуры, ценностей и норм. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, формируется соответствующее отношение коллектива к руководителям.
2. Благодаря повторяющимся действиям руководителей, направленным на определение объектов и предметов внимания, коллективных приоритетов, оценки, контроля, работники постепенно привыкают к тому, что является важным и что ожидается от них.
3. Моделирование, обучение, тренировка – различные обучающие семинары, видеотренинги.
4. Критерии определения вознаграждений и статусов, принятия на работу, продвижения, увольнения – культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, которые привязаны к определенному поведению. Очень важно помнить, что система поощрений должна быть общей и единой для всех.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация персонала – один из важнейших факторов успешной организации трудового потенциала и развития деятельности компании.
Основной целью мотивации является формирование у команды и, в частности, у каждого сотрудника понимания задач, миссии компании, деятельности, нацеленной на результат, корпоративной культуры и ценностных ориентаций.
Мотивация персонала может быть как групповой, так и индивидуальной. В процессе групповой мотивации достигается цель укрепления командных навыков, сотрудничества, взаимоподдержки. Индивидуальная мотивация предполагает развитие каждого сотрудника в отдельности, удовлетворения его потребностей.
Мотивация так или иначе должна основываться на удовлетворении потребностей, выявление сущности которых и является актуальной задачей данного исследования. Во многих мотивационных теориях рассмотрена градация потребностей и ценностных ориентаций сотрудников по критериям возраста, пола, профессии, социального статуса, однако нигде не были рассмотрены различия в ценностных ориентациях для сотрудников, имеющих различный по времени опыт работы в определенной фирме.
Анализ процесса мотивации в организации как цель дипломного исследования позволил выделить основную гипотезу – существование различий между ценностями и потребностями, профессиональной направленностью сотрудников, имеющих разный по времени опыт работы в компании.
В процессе достижения поставленной цели исследования были исследованы теоретические аспекты мотивации как элемента кадрового менеджмента в организации.
Мотивация – своеобразный побудительный мотив сотрудников к эффективной и целенаправленной деятельности. Формы мотивационного воздействия различны, но согласно всем мотивационным теориям они подразделяются на экономические (материальные) и неэкономические (социально-психологические) методы.
Мотивационная политика – это система построения мотивации фирмы, разработка, внедрение и оценка эффективности мотивационных мероприятий.
Для того, чтобы оценить эффективность мотивации персонала в организации используются методы экономической эффективности, основанные на затратах и экономическом эффекте. В общем виде методику можно представить в виде следующего подхода: затраты на мотивацию не должны превышать прибыль, полученную от внедрения мероприятий.
В качестве объекта исследования были выбраны сотрудники АКБ Росбанк - многопрофильный частный финансовый институт, один из лидеров российской банковской системы.
Кадровую политику банка можно охарактеризовать как условно-эффективную, поскольку в банке не существует системного подхода как к подбору, так и к мотивации кадров. Основной кадровой проблемой банка можно считать высокую текучесть кадров, организация эффективности использования трудовых ресурсов.
Для исследования мотивационных потребностей и ценностных ориентаций в организации были использованы следующие методики:
1.Методика «Ценностные ориентации» (М.Рокич). Основана на прямом ранжировании списка ценностей. Различают два класса ценностей: терминальные и инструментальные.
2. Определение направленности личности. (Ориентационная анкета). Б.Басс. Состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам направленности личности. (Направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело).
3. Опросник профессиональной направленности Д. Голланда. Методика предназначена для определения профессиональной направленности личности. (Выберите одну из двух предлагаемых профессий, но не с точки зрения престижности, а с точки зрения ее сути: «Могу ли я заниматься данным видом деятельности, хочу ли я этого?»).
Согласно проведенным исследованиям, первоначальная гипотеза исследования была подтверждена: мотивационные потребности и ценностные ориентации персонала, имеющего различный по времени опыт работы в исследуемом предприятии, действительно отличаются.
В общем виде потребности и ценности сотрудников, работающих более года имеют личную окраску, направлены на удовлетворение потребностей для себя и семьи: здоровье, материальные ценности, т.е. являются более фундаментальными, но не направленными на результат. Однако профессиональные приоритетные качества таких сотрудников, выявленные по предложенным методикам имеют и деятельностную направленность: это ответственность, честность, дисциплинированность. Среди сотрудников, работающих менее года потребностями являются – лидерство, творческая и дружеская атмосфера в коллективе, соревновательный эффект, возможность приобрести профессиональные качества и знания, карьерный рост.
Исходя из этого, мотивационная политика компании для молодых сотрудников должна быть направлена на планирование карьеры, формирование кадрового резерва, творческие конкурсы и деятельность, участие в прибыли, изучение корпоративной культуры, ротация кадров, обучающие мероприятия. Политика мотивации для сотрудников, давно работающих в компании, направляется более на экономическую сторону – материальные поощрения, разумная организация труда и отдыха, борьба со стрессами, ротация кадров.
Сегодняшняя ситуация на рынке труда отражает глобальные направления развития бизнеса, поэтому именно сейчас, как в любом переходном периоде можно получить весомое конкурентное преимущество, если выстроить управление персоналом в соответствии с новыми тенденциями.
Концепция кадровой политики и применение современных методов и мотивации ориентируется на профессиональную подготовку кадров, внедрение системы ротации кадров на предприятиях, материальное стимулирование. Но эти задачи невозможно решить, не изменив отношение организаций к своим кадрам, и изменения должны быть не только на бумаге, они должны произойти и в сознании каждого руководителя на уровне его конкретных действий.