Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО "Квинта" (стр. 2 из 11)
Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. [2]
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Это предполагает то, что формируется организационная структура фирмы, определяются факторы и методы построения организационной структуры. То есть происходит процесс создания или улучшения организационной структуры, взаимосвязка входящих в нее экономических служб, их интеграция и дезинтеграция. На этом этапе также происходит расстановка руководящих кадров экономических служб и подразделений, происходит процесс формирования должностных инструкций, а также разграничения полномочий и ответственности, выделяются линейные и штабные экономические службы.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Этот путь реализации функции организации предполагает то, что в организации должна быть создана система оперативного реагирования на изменения в короткий промежуток времени. В эту систему могут входить такие экономические службы или отделы, как например: диспетчерская служба, плановый отдел, экономический отдел, бухгалтерия и тому подобное. Отличительной особенностью этой системы будет служить то, что руководитель будет иметь постоянно информацию по положению дел в подразделениях и, если потребуется, комплекс необходимых мер, которые следует принять в том или ином случае.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. [3]
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению (Рисунок 1).
Рис. 1 Факторы, определяющие организационную структуру
Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:
- четкая ориентация на определенный интервал времени;
- конкретность и измеримость;
- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
- адресность и контролируемость.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.
Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами, они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.
Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в таблице 1) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.
Таблица 1
Классификация целей
| Критерий классификации | Группы целей | |
| Период установления | Стратегические Тактические | Оперативные |
| Содержание | Экономические Организационные Научные | Социальные Технические Политические |
| Функциональная структура | Маркетинговые Инновационные Кадровые | Производственные Финансовые Административные |
| Среда | Внутренняя | Внешняя |
| Приоритетность | Особо приоритетные | Прочие |
| Измеримость | Количественные | Качественные |
| Повторяемость | Постоянные (повторяющиеся) | Разовые |
| Иерархия | Организации | Подразделений |
| Стадии жизненного цикла | Проектирование и создание объекта Рост объекта | Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта |
В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), а в таблице 2 приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.
Таблица 2
Формулировки целей функциональных подсистем в коммерческих организаций
| Функциональная подсистема | Ключевая цель |
| Маркетинг | Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на конкретном рынке |
| Производство | Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции |
| Научно-исследовательские разработки (инновации) | Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж) |
| Финансы | Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов |
Персонал | Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе |
| Общий менеджмент | Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов |
Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. (Рисунок 2). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.[4]
Рис. 2 Взаимосвязь функций управления
Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Под ними понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.
В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рисунке 3, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М – моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р – разработка и принятие управленческих решений; В – организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.
Рис. 3 Процесс принятия управленческих решений
Между этими двумя подходами к определению сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы.
Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.