Первопричинами для формирования у персонала чувства уверенности в том, что выполняемый работниками фактический объем работы должен соответствовать большему материальному вознаграждению являются:
─ Руководством компании ранее был допущен явный дисбаланс в материальной оценке труда персонала. Рост заработной платы всего персонала не увязывается с реальным вкладом каждого конкретного сотрудника в достижение конечного результата.
─ Внешние положительные факторы, позволявшие компании ранее динамично развиваться (или, как минимум, не препятствующие этому развитию), оценивались персоналом компании и реально оцениваются сегодня как внутренние факторы – только заслуга персонала.
─ Отсутствие четкого разграничения полномочий и зон персональной ответственности между работниками порождает у них иллюзию эффективной работы каждого и, следовательно, способствуют формированию мнения о неадекватности оплаты своего труда..
Исходя из этих выводов, можно выдвинуть гипотезу – Руководство компании осознанно или неосознанно стремилось повысить производительность труда персонала только за счет повышения уровня заработной платы. Однако такой подход без четко отлаженной системы функционального разделения зон ответственности и полномочий между работниками ни теоретически, ни практически не может привести к желаемому результату.
3. Дополнительными отрицательными факторами, влияющими на степень эмоциональной напряженности в коллективе являются:
─ отсутствие четко налаженной системы доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития;
─ несоответствие норм трудового законодательства реальной продолжительности отпуска работников;
─ спрос за работу не всегда соответствует ее содержанию;
─ недостаточно хороший уровень межличностных отношений в системе «начальник – подчиненный».
Таким образом, исследования показали, что конфликтность организационной среды является функцией совокупных условий труда в данной организации, отражающихся в степени удовлетворенности персонала его различными аспектами.
Фактически для снятия эмоциональной напряженности в коллективе руководству компании необходимо предпринять следующие первоочередные шаги.
1. Провести работу по доведению до каждого сотрудника общих текущих и перспективных целей компании.
2. Разъяснить людям позицию руководства по вопросу улучшения корпоративного климата и подходах к увеличению заработной платы.
3. Дополнительно проанализировать место и роль каждого работника в общей структуре компании и на этой основе четко определить функции, полномочия и меру ответственности каждого.
4. Разработать и совместно с персоналом утвердить общие нормы и правила поведения в коллективе, меру ответственности за их нарушение.
Глава III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОНФЛИКТОВ В ООО «ДИСКОНТ-ОПТИКА»
Поскольку, задача предупреждения производственных конфликтов в компании не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала в ООО «Дисконт-Оптика», предлагается к рассмотрению следующая последовательность в реализации ниже указанных рекомендаций:
1.Проведение мероприятий по оптимизации общей системы управления.
2.Совершенствование работы в области управления персоналом.
3.Собственно мероприятия по улучшению корпоративного климата в компании.
Важно указать, что при разработке и осуществлении внедрения комплекса мероприятий, направленных на совершенствование системы управления, оптимизацию функционального взаимодействия между структурными подразделения компании и внутри них самих необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:
─ подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками структурных подразделений компании);
─ привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т. п.).
Рекомендации по системе управления.
1.Провести ряд комплексных занятий (с элементами деловой игры) с руководителями структурных подразделений с целью выработки:
─ единого понимания на роль и место структурных подразделений, руководителей различных звеньев управления в общей системе управления и организации производственного цикла;
─ осознания руководителями насущной необходимости в более четком разделении полномочий и зон ответственности между ними;
─ комплексного (целостного) подхода к организации функционального взаимодействия между звеньями управления.
Фактически руководители среднего звена должны понять и принять для себя логику развития любой организации. Ее суть заключается в том, что при достижении 20% - 30% эффективности деятельности предприятия, дальнейший ее рост возможен только за счет четкого разделения полномочий, введения персональных зон ответственности и отлаженной системы контроля. Это дает прирост эффективности до 80%. Дальнейшее развитие (до 100%) возможно только с внедрением (совершенствованием) системы стимулирования труда работников. Другого подхода к оптимальному развитию и эффективному функционированию предприятия с точки зрения организационного консультирования не существует.
2. В рамках созданной рабочей группы индивидуально с каждым руководителем определить требуемый объем, характер и желательные сроки получения им исходной управленческой и производственной информации от других структурных подразделений (звеньев управления).
3. Обобщить полученные данные и в процессе совместных групповых рабочих встреч уточнить у руководителей уровень и характер т. н. взаимных притязаний.
4. Разработать реалистичный управленческий алгоритм организации взаимодействия между структурными подразделениями и внутри них самих с четким обозначением порядка представления во времени взаимной информации.
5. На основе полученной информации переработать (разработать) должностные инструкции и Положения о структурных подразделениях. Эту работу провести совместно с заинтересованными должностными лицами.
Рекомендации по персоналу.
1.Провести «нацеливание» персонала на достижение целей фирмы. Сутью тренинга нацеливания является осознание каждым работником того, что на данном месте (в ООО «Дисконт-Оптика») и с данными людьми (сослуживцами) он в достаточно полной мере достигнет своих жизненных целей (как минимум: текущих).
Прикладной аспект «нацеливания»: первичное повышение производственной отдачи работником не через повышение его уровня оплаты труда, но через инициативу и творчество к увеличению материального достатка.
2. Исходя из результатов оптимизации системы функционального взаимодействия определить требуемый уровень делового потенциала для каждой категории работников.
В качестве базовой предлагается следующая градация:
«РУКОВОДИТЕЛЬ». Работник, который по своим индивидуально–психологическим особенностям способен эффективно длительное время в полном объеме реализовывать управленческие функции, в т. ч. оперативно организовывать и контролировать деятельность других людей (прежде всего в интересах дела) и, при необходимости, самостоятельно выполнять задачи в роли исполнителя.
«ОТВЕТСТВЕННЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬ». Работник, который в целом соответствует категории «руководитель», однако при решении управленческих задач надежно длительное время будет реализовывать свой управленческий потенциал только тогда, когда достигаемый конечный результат прежде всего положительно скажется на его материальных условиях бытия. Следовательно, такой человек может проявлять инициативу и творчество в своей работе. Однако при самостоятельной разработке алгоритмов планируемых действий высока вероятность того, что во главу угла им будет поставлена личная материальная заинтересованность, а интересы дела будут учитываться во вторую очередь. Фактически такой работник может задействоваться как:
─ заместитель руководителя подразделения (при условии, что сам начальник соответствует категории «руководитель») – в ситуации работника по найму;
─ руководителя – в ситуации собственника.
«ИСПОЛНИТЕЛЬ». Работник, который самостоятельно выполняет в заданные сроки работу по принципу: «от сих и до сих» и далее ждет дальнейших указаний, инициатива – явно не его черты. Кроме того, его управленческий потенциал (на уровне организации деятельности других людей) достаточно низкий.
«т.н. СПЕЦИАЛИСТ». Работник, который по своим индивидуально–психологическим особенностям не может длительное время эффективно выполнять комплексные функциональные задачи, связанные со сферой общения между людьми. Он не управленец. При наличии необходимого уровня знаний, навыков и умений, а также при отлаженной системе организации его деятельности, он может задействоваться как технический специалист в узкой сфере деятельности.
3. Провести изучение делового потенциала всех работников функциональных подразделений с представлением каждому рекомендаций по повышению его уровня.
4. Совместно с руководителями подразделений разработать программу (систему) отслеживания качества претворения в жизнь работниками данных им рекомендаций.
5. Вариант А. Провести комплекс обучающих занятий с руководящими работниками по дополнительному развитию у них навыков эффективного изучения делового потенциала персонала на стадиях подбора, отбора кандидатов и при работе с персоналом.