Линейно-функциональная структура предоставляет преимущества для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.
На основе признаков подчиненности и функциональной специализации, как правило, присутствуют, следующие уровни организационной структуры управления компанией:
Первый уровень. Генеральный директор, Заместитель генерального директора по финансовым вопросам, Заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, Заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, Заместитель генерального директора по производству, Заместитель генерального директора по капитальному строительству, Заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, Главный инженер, Главный бухгалтер.
Второй уровень. Начальники управлений - Начальник Управления материально-технического снабжения (УМТС), Начальник управления персонала, Начальник управления рабочего снабжения (УРС), Главный энергетик, Главный механик, Директор по качеству, Начальник управления коммунальных и социальных объектов, Главный метролог, Зам. главного инженера по реконструкции и техническому перевооружению.
Третий уровень. Начальники отделов.
Четвертый уровень. Заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.
Данное количество уровней говорит о достаточно нормальной иерархической структуре. В наиболее гибких организационных структурах число управленческих уровней бывает от трех до пяти. Эффективное функционирование таких структур зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего использования функций управления.
Вместе с тем, на ряде предприятий нормативная база, прежде всего, положения об отделах и службах часто характеризуется неполнотой. Положения о деятельности некоторых структур отсутствуют, в ряде случаев наблюдается определенное несоответствие положений задачам и механизмам управления сегодняшнего дня. Кроме того, в настоящее время на российских предприятиях происходят изменения в структуре и механизмах управления, включающие: появление стратегического планирования, создание соответствующего нового блока управления стратегическим развитием и акционерной собственностью, реформирование планирования на базе его переориентации на планирование от продаж, оптимизация системы бюджетирования.
В организационной структуре большинства российских предприятий наблюдается чрезмерная концентрация управленческих функций на уровне высшего звена - Генерального Директора и его аппарата. Очень часто Генеральному директору подчиняется 10 и более заместителей (включая главного бухгалтера и помощника генерального директора).
При значительно большей эффективности таких структур переход к ним может сопровождаться объективными трудностями, обусловленными не только чисто техническими причинами, но и сложившимся балансом интересов на предприятии в целом и его высшего руководства.
Характерным недостатком организационных структур российских предприятий является частичное дублирование функций несколькими отделами.
Например, на одном из предприятий такое дублирование прослеживалось в части учета и контроля расходов и поступлений, оперативной оценки и контроля производства готовой продукции, запасов сырья и материалов, незавершенного производства. Вследствие значительной доли взаимозачетов в структуре платежей данного предприятия и дефицита денежных средств дублируются функции Отдела договоров и сбыта и Управления материально-технического снабжения (например, в части контроля за отгрузкой продукции по взаимозачетам).
Таким образом, к типичным недостаткам существующих организационных структур управления российскими предприятиями относятся:
Высокий уровень концентрации принятия управленческих решений на уровне генерального директора и некоторых его заместителей, часто - коммерческого директора;
Слабое делегирование ответственности высших управляющих на средний уровень управления;
Необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и по отдельным структурным подразделениям;
Дублирование функций рядом подразделений.
Грамотно проведенный внутренний аудит системы управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления (например, систематические ошибки и злоупотребления персонала), а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.
Осуществление процедур в рамках внутреннего аудита системы управленческого учета способствует и нацелено на создание дополнительных предпосылок для повышения эффективности функционирования системы управления предприятием на всех его уровнях в частности и предприятием в целом.
1. "Финансовая газета", 2009, N 10 "Управленческий учет и современный бизнес"
2. Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет", 2009,N 9 "Проблемы внедрения управленческого учета на предприятиях"
3. Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями. - Исследование компании КПМГ, Доклад, Москва, Балчуг, 2001.
4. Виленский П.Л., Лившиц В.Н. и Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. - Дело, 2001.
5. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: финансовый аспект.2-е изд., перераб. и доп. - Экономический факультет, ТЕИС, 2000.
6. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. - Едиториал УРСС, 2003.
7. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. - УРСС, 4-е издание, 2003.
8. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект - Финансы и Статистика, 2000.
9. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности - Финансы и Статистика, 2001.
10. Шеремет А.Д. (под ред.) Управленческий учет. Учебное пособие. - ФБК-Пресс, 2002.
11. Сборник тезисов 4-ой ежегодной конференции "Роль аналитика в управлении компанией", Москва, июнь 2003.