В общем смысле процесс адаптации состоит из этапов:
1) детальное ознакомление с новым окружением;
2) усвоение стереотипов поведения;
3) ассимиляция - полное приспособление к среде;
4) идентификация – отождествление личных интересов и целей с общими.
С организационной точки зрения этапы адаптации:
1) ознакомительный (примерно 1 месяц) достаточен для проявления достоинств, но недостаточен для оценки вероятности проявления слабостей;
2) оценочный (до 1 года), когда достигается совместимость между человеком и коллективом;
3) интеграционный – «объединение» сотрудника с организацией (до 3 лет).
Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя.
Рекомендации руководителю:
· руководитель должен ежедневно встречаться с сотрудником, узнавать информацию об успехах и поддерживать в начинаниях;
· личное участие в устранении проблем, помощь в решении проблем.
Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией, помочь сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, оказать содействие в освоении тонкости профессии, помочь освоить смежные профессии, позволить человеку принимать участие в делах коллектива, коллективных мероприятиях.
Для молодого специалиста в период адаптации самую большую опасность представляет некомпетентный руководитель.
Рекомендации сотруднику по успешной адаптации:
1) ознакомиться с новой обстановкой;
2) не проявлять оригинальность, инициативу, чтобы не привлекать излишнее внимание;
3) понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать, уточнять, выполнять работу своевременно и квалифицированно.
Помимо адаптации человека к работе необходимо и обратное, адаптация работы к человеку. Она предполагает организацию рабочего места в соответствии с требованиями эргономики, гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры подразделения и распределения заданий, исходя из личных особенностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.
Особенно сложна в организации социально-психологическая адаптация руководителя.
Факторы, осложняющие процесс адаптации руководителя:
1) несоответствие уровня руководителя и уровня новых подчиненных;
2) настороженность подчиненных вследствие невозможности своевременно оценить руководителя, составить о нем адекватное представление. Как правило, хорошо видны положительные качества и тщательно скрываются отрицательные;
3) желание подчиненных как можно больше получить информации о новом руководителе:
· надолго ли останется;
· человеческие, личностные качества;
· послужной список;
· как оказался в должности руководителя и какими связями обладает;
· как будет работать, представления об особенностях управленческих функций (есть ли собственная стратегия, изменится ли политика организации).
4) отчуждение, зависть, противостояние бывших коллег нового руководителя;
5) давление привычек и традиций организации, кажущееся знание внутренних проблем (своего рода «производственная слепота»);
6) сопоставление нового руководителя с предшественником, разрыв эмоциональной связи между ним и подчиненными.
Легче всего адаптация новичка происходит в случае если он оказался преемником лица, прежде ничем не выделявшимся. А тяжелее всего, если руководитель был харизматическим лидером в данном коллективе.
Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить обязанности, но трудно завоевать уважение, как в своих глазах, так и в глазах окружающих, а иначе он очень долго останется «номером два».
7) ситуативный: уходящие руководители часто, желая, чтобы их помнили как сильных менеджеров, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами.
1.3 Аттестация персонала на предприятии
Согласно российскому трудовому законодательству, в организации должно быть утверждено Положение об аттестации персонала, в котором определяются цели аттестации и описываются организационные процедуры.
При выборе системы аттестации сотрудников необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим элементам системы управления персоналом (профессионального развития, планирования карьеры, мотивации и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности кадрового менеджмента, а главное, избежать конфликтов в трудовом коллективе.
Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Классификация целей аттестации персонала представлена в табл. 2.
Таблица 2
Цели аттестации персонала
| Наименование целей | Характеристика целей |
| 1. Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора | Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, подтвердившими свое стремление к успеху. Приобретение работником нового опыта. Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом. Сокращение штатов. |
| 2. Информационные | Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качеств и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использование их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации |
3. Мотивационные | Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности |
Выделяют следующие виды аттестаций: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).
При итоговой аттестации, которая дает полную и разностороннюю оценку трудовой деятельности и морального облика работника и во многом помогает понять людей, предвидеть их поведение в тех или иных ситуациях, проводится раз в три - пять лет.
Промежуточная аттестация проводится регулярно через определенные периоды (иногда раз в квартал и даже ежемесячно), и каждая последующая базируется на результатах предыдущей. В крупных западных фирмах для руководителей и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв рабочих и младших служащих) раз в 6 мес.
Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, (направление на учебу, утверждение в новой должности и пр.) проводится перед принятием соответствующего решения.
Наряду с аттестацией в практике управления персоналом может иметь место самооценка (самоаттестация) на основе письменных ответов на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и пр. Это позволяет узнать, какие требования они предъявляют к себе.
Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), поэтому должна обсуждаться в коллективе или с руководителем.
Анкета для самоаттестации может выглядеть следующим образом:
- ключевые области работы или выполняемые задания;
- отношение к работе и оценка ее эффективности;
- области, где работа была выполнена хорошо (плохо);
- причины успехов (трудностей);
- предложения о путях улучшения работы;
- планы карьеры.
Источниками информации о себе могут служить: мнение окружающих (целесообразно составить список тех, чье мнение о себе важно знать), анализ своей жизни, ключевых событий, специальных анкет.
Функции аттестации могут быть явными и скрытыми. К явным относятся:
- установление в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению той иной работы;
- контроль выполнения поставленной задачи;
- поиск резервов повышения эффективности труда;
- решение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и пр.
Скрытыми функциями могут быть:
- выполнение требования вышестоящего руководства;
- придание большего веса принятым прежде кадровым решениям;
- знакомство руководителя с сотрудниками;
- разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;
- активизация работы;
- возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и пр.
Нужно помнить, что аттестация мотивирует и является предпосылкой изменения поведения работника. Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70-90% случаев, но способствует формированию завышенной самооценки; общая отрицательная оценка порождает неуверенность в себе. Поэтому более обоснована оценка конкретных поступков.
Типичная процедура аттестации работающего персонала состоит из следующих основных элементов:
1) Разъяснение руководителем целей и порядка аттестации.
2) Предварительная оценка работника всеми теми, с кем ему приходится контактировать.
3) Участие в общих дискуссиях, деловых играх, выполнение специальных заданий, тестов, сдача экзаменов,
4) Обобщение руководителем наблюдений, данных опросов, самоотчета и подготовка к беседе.
5) Предварительная беседа аттестуемых с руководителем.