3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;
4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.
Роль барьеров входа и выхода из отрасли
Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:
– лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
– абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);
– экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. маркетинговый стратегия антикризисный управление
Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:
– инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
– высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
– эмоциональное тяготение к отрасли;
– стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;
– экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
Оценка возможных действий конкурентов
Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
Стратегические группы в отрасли
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем: 1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли; 2) положение фирм наносится на двухкоординатный график; 3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область; 4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.
Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.
Для того что бы компания могла своевременно среагировать на изменения, которые могут на нее повлиять, и разработать соответствующую стратегию, будет очень кстати использовать модель 5 конкурентных сил Портера.
2.3Метод SWOT-анализа
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.
При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Используя SWOT анализ, мы сможем выявить сильные и слабые стороны нашего продукта, а так же возможности и угрозы внешней маркетинговой среды. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.
Аббревиатура SWOT означает:
· Strengths - сильные стороны
· Weakness - слабые стороны
· Opportunities - возможности
· Threats – угрозы
| O. Возможности. | T. Угрозы | |
| S. Сильные стороны | Использовать сильные стороны что бы реализовать возможности | Использовать сильные стороны что б нейтрализовать угрозы |
| W. Слабые стороны | Использовать возможности что бы нейтрализовать слабые стороны | Какие слабые стороны могут вызвать реальное проявление угроз |
Использование SWOT анализа поможет компании оценить свои возможности, угрозы, сильные и слабые стороны. Таким, образом компания сможет выбрать для себя приоритетные способы и направления для реализации маркетинговой стратегии.
Глава 3. Суть стратегии Голубого Океана, ее теоретические аспекты, а так же примеры использования данной стратегии различными корпорациями
3.1 Суть стратегии голубого океана
Стратегия ГО нацелена на то, что бы побудить корпорации вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия ГО предлагает посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества.
Стратегия Голубого океана предлагает совершенно новый взгляд на конкуренцию и на создание бизнеса. Она предлагает множество моделей, каждая из которых нацелена на снижение того или иного риска при ведении корпорацией своей деятельности. Краеугольным камнем этой стратегии является Инновация ценности для потребителя. Традиционно считается, что ценности можно добиться, повышая издержки и цену товара, но стратегия Голубого океана предлагает другое решение. Инновацию ценности можно достичь, одновременно снижая издержки и повышая ценность для покупателя.
Стратегическая канва
Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии Голубого Океана. Во-первых, она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а так же какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. На рисунке вся эта информация отражена в графической форме (См.: Приложение С).
По горизонтали расположены факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли. Такова базовая структура в отрасли. По вертикальной оси отмечен уровень предложения, получаемого клиентами по всем этим основным факторам конкуренции. Высокий показатель означает, что в области этого фактора компания предлагает своим клиентам больше и делает более крупные инвестиции в развитие этой области. Что касается цены, то более высокий показатель свидетельствует соответственно и о более высокой цене. Кривая ценности, основная составляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли.
Что бы направить корпорацию по траектории мощного роста прибылей, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги.
Согласно стратегии Голубого Океана, компании следует построить свою стратегическую канву, и стратегическую канву конкурентов. А далее, использовать модель «упразднить-снизить-создать», представленную чуть ниже. И таким образом, добиться трех определяющих критериев стратегии Голубого океана: фокуса, дивергенции и привлекательного девиза.
Модель стратегии Голубого Океана: Решетка «упразднить-снизить –создать»
Существует модель стратегии Голубого Океана под названием: «Решетка упразднить-снизить -создать».
Данная модель предлагает компании добиться инновации ценности путем анализа конкурентов в рамках своей отрасли. Заполнить решетку означает для компании тщательнейшим образом изучить каждый фактор по которому ведется конкуренция в данной отрасли, выявляя те допущения, которые были сделаны ими неосознанно в процессе конкурентной борьбы. Таким образом, корпорация должна понять в какие факторы конкуренции нужно инвестировать больше, в какие меньше, от каких факторов лучше отказаться, а так же какие факторы (это могут быть новые продукты или услуги) следует создать.