1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Они основываются наясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения.Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно только путем роста своегопрофессионального уровня, качественного и эффективного труда.
2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех этапахпроизводственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полнойтрудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организациятруда, весь производственный цикл.
3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его социально-психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа,которая представляется ему белее интересней, содержательной и посильной.
4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая система гибкого поощренияработников, главным образом материального, которая заинтересовывает их в поискерезервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определеннойстепени поощряет принятие ими и высоких обязательств перед фирмой.
5. Неспециализированная карьера. Суть ее состоит в том, что по желанию сотрудника(ему предлагают через определенное время работы по данной профессии, специальностиперемещение) его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Этиперемещения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.
6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходят наоснове консенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводитсяопрос общественного, мнения по какому-нибудь актуальному вопросу. Результаты опросаучитываются при принятии управленческого решения. Если большинство опрошенныхвысказалось отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается.То есть, работники фирмы имеют своего рода право "вето".
7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информирован о целях и задачахфирмы, знает, чего от него хотят, что скрывается за его производственнымипоказателями и он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не толькосебя, но и как бы "скрыто" своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускаетсябрак, то данная ситуация обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого вопределенной степени зависит экономический результат всех. И данное поведение работникане считается каким-то "предательством" по отношению к своим коллегам.
8. Утверждение высокой культуры труда. В данном случае уделяется большоевнимание условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всехпроизводственных процессов, культуре поведения в процессе производственнойдеятельности (экономия рабочего времени, сырья материалов, топлива, электроэнергии ит.д.).
9. Холистический подход к работнику. Фирма видит свое предназначение вудовлетворении буквально всех потребностей, свойственных ее работникам. Этипотребности могут быть как материальные, так и социальные.
Практический анализработающих на американских фирмах показывает, что работа позволяет значительнобезбедно им жить, пользоваться социальными и другими благами.
Вторая часть включает те принципы управления, которые свойственны только этойфирме и предполагают развитие у работников анархии и индивидуализма. Считается, что в таких, искусственно созданных условиях работник должен планировать и управлятьсвоей судьбой и соответственно координировать свое трудовое поведение. Эти принципыследующие:
1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официальнопровозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются.Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что оносновная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.
2. Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом имеют всю полнотуинформации о каждом работнике, сотруднике фирмы, "ведут" его по служебной ипрофессиональной лестнице предприятия, формы, организации. Эти службы составляютсхемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуреформы с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно осуществляется большая работа попланированию работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, таккак стимулирует более интенсивную работу руководителя или специалиста над собой, чтонередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большиеоснования для периодического повышения его заработной платы.
3. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебнымположениемработника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях,пользуются одинаковым вниманием, как бы "все равны". Руководитель фирмы,руководители других служб и подразделений одинаково относятся с уважением ивниманием ко всем работникам, независимо от статуса и занимаемой должности.
4. Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Фирма принимает наработу специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить наобучении и переобучении работников.
5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников. На фирмесуществует график подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Этопозволяет работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.
6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовыхисполнителей. В американской литературе данная форма получила название "партисипативные методы управления": когда наемному работнику на всех уровняхделегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии всобственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решенияи т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулированиятруда, предприниматели совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.
7. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самыхуспешных нововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно снижаетсяроль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется возможность полностьюреализовать свой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, аруководители вынуждены искать пути по улучшению управления.
8. Поощрение несогласия. Это способ развития в людях индивидуализма. Суть егосостоит в поощрении расхождения во взглядах.
9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разрушаются вертикальныевзаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовесвертикальным.
10. Институционализация изменений. Если изменения дают положительныйрезультат, то они официально закрепляются как социальный институт.
Что касается карьерного продвижения, то большинство американских фирмпридерживаются вертикальной модели развития карьеры для руководителей и специалистов.
Руководство компании стремится создать условия для служебного роста молодыхспециалистов и привязать их я своей организации, в частности за счет подготовкиуправленческих кадров. Подготовка руководящих кадров обусловлена необходимостьюподготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач.
Практика показывает, что далеко не каждый человек имеет желание и способности круководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке кадров сосредоточена навысших уровнях управления организацией.
Принципы, объединенные в перечисленные выше две группы, дополняют друг друга, аобъединение их позволяет представить успешно действующие и развивающиеся американские компании XXI века.
К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно. Так или иначе это можно связать в некоторой степени с менталитетом россиян, с историческими предпосылками, которые утверждают совсем иной подход, нежели предполагает специфика рыночной системы стран запада или американский тип управления предприятием. На сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Но в бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале, компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления. В тоже время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм. Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать. Поэтому куда логичнее выработать свой собственный национальный стиль управления, другое дело, что он не должен противоречить столь богатому и, что немало важно, проверенному опыту других стран. Но слепо его перенимать будет также фатальной ошибкой.
Немногие российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство традиционно предлагает сотрудникам лишь карьерный и материальный рост. Однако специалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнять свои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не считает нужным проинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем рынке, так и на внутреннем. Ведь не секрет, что многие сотрудники крупных российских компаний просто не знают, чем занимается соседний отдел, не говоря уже о компании в целом.
Конечно, в нашей стране есть яркие примеры, когда отлаженное сотрудничество отделов и подразделений компании приносит очень хорошие результаты. Но достичь этого очень трудно. При этом следует помнить, что результаты такой кропотливой работы не всегда видны сразу. В большинстве случаев их можно оценить лишь косвенно, да и то через некоторое время. Сейчас, к сожалению, наблюдается тенденция, когда многие руководители российских компаний просто недооценивают важность работы с персоналом, его информированность. Ввиду этого напрашивается вывод, что опыт западных стран при данной устоявшейся системе управления вряд ли может сыграть сколь либо значительную роль.