1.2 Классификационные группы и виды управленческих решений
Решения классифицируют, руководствуясь различными признаками. В общем виде такая классификация представлена в табл. 4.3 (Голубков Е.П., 1990).
Классификация решений по группам и видам
Таблица 1.1
| Классификационные группы | Виды |
| По содержанию | политическиесоциальныеэкономическиеорганизационныетехническиетехнологические |
| По срокам действия и степени воздействия на будущие решения | оперативныетактическиестратегические |
| По виду лиц, принимающих решения | индивидуальные коллективные |
| По степени уникальности | рутинныенетворческиеуникальные, творческие |
| По степени определенности (полноты информации) | в условиях определенностив условиях рискав условиях неопределенности(вероятностной определенности) |
| По характеру (степени подготовленности) | организационныезапрограммированныенезапрограммированныекомпромиссные |
управленческий решение принятие разработка
[6, с. 134]
Решения как результат выбора могут быть сведены в три группы – запрограммированные, незапрограммированные, организационные и компромиссы.
Наиболее типичные для функций управления вопросы, рассматриваемые при принятии решения
Таблица 1.2
| Планирование | 1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?2. Какими должны быть наши цели?3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации?4. Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей? |
| Организация деятельности | 1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности, руководителям?4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении? |
| Мотивация | 1. В чем нуждаются мои подчиненные?2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, нацеленной на достижение целей организации?3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных? |
| Контроль | 1. Как следует измерять результаты работы?2. Как часто следует давать оценку результатов?3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести? |
[6, с. 136]
Как определено выше, решение – это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров, и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 1.2. (Мескон М., 2004).
Организационное решение – это выбор, который должен сделать управляющий, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Его можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированное решение – это выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено в пределах направлений, заданных организацией (Голубков Е.П., 1990).
Нобелевский лауреат Герберт Саймон (Мескон М., 1994) использовал термин “запрограммированные”, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания в высокой мере структурированных задач. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.
Более того, в высшей степени желательно сообщить об обосновании методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему”, в связи с процедурой принятия решений зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Незапрограммированное решение – это выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия (Голубков Е.П., 2000), которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы (Мескон М., 2004).
Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быль любой из факторов.
В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.
Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности. мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений.
Данную тему следует, по сути дела, рассматривать как введение к широкому обсуждению процесса принятия организационных решений. Главная цель здесь – представить некоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут личные решения как руководителей, так и людей, которыми они руководят. Компромиссы. Важно отметить (Мескон М., 2004), что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителей было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий.
Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац (1970) указывает, что каждое решение должно “уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающее все предприятие, может иметь негативные последствия для каких-то его частей”. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
К примеру, некоторые организации – фирмы “Хьюлет-Паккард” и “Дельта Эрлайнз” – решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух лояльности по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.
Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Концепция компромиссов – это тема, к которой мы будем возвращаться часто. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.