· Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;
· Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.
В зависимости от целей компании, внешней среды в которой она работает, персональной культуры сотрудников оптимальными, конечно, могут считать разные культуры.
Анализ корпоративной культуры – это сама по себе очень сложная задача, поскольку культура невидима, бестелесна и.т.д., значит, ее нельзя и измерить. В то же время есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом – через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, которые определяют эту культуру. Для того чтобы определить, является ли корпоративная культура хорошей или плохой для компании нужно сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания лидер или один из лидеров в отрасли, нет никаких оснований менять корпоративную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть корпоративная культура должна меняться. Когда нужно менять культуру? Есть два ответа на этот вопрос6 во-первых, тогда, когда персонал по какой то причине не ведет себя наилучшим образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является нормальным, ценным, типичным и обычным. А второй ответ – постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформулировать раз и навсегда, каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации. Изменение на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться. Для того чтобы создать определенную корпоративную культуру необходимо:
- Отбирать на работу в компанию сотрудников с такой мотивацией, ценностями. Отношением, номами поведения. Которые были бы близки той корпоративной культуре, являющейся желаемой в компании;
- Эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программу ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, через собственный пример поведения лидеров;
- Стимулировать через то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания, праздновать то, что является выдающимся должно цениться;
- Ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.
Следует помнить, что даже когда мы не думаем о корпоративной культуре, она существует. К тому же она постоянно меняется. Это значит, что если не держать руку на пульсе и активно не управлять корпоративной культурой, можно очень скоро увидеть, что она быстро изменилась и уже не отвечает нуждам компании. Управление корпоративной культурой это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.
2.2 Формирование новой корпоративной культуры
Наряду с налаживанием новых экономических механизмов функционирования большинство предприятий переживает сегодня процессы вторичной внутренней интеграции, координации, формирования новых правил, процедур и стандартов поведения, всего того, что принято относить к корпоративной культуре. Но является ли сегодня корпоративная культура формой адаптации предприятий к новым условиям? Способствует ли она в своем современном состоянии развитию и достижению бизнес–целей? Претерпела ли корпоративная культура современных предприятий принципиальное реформирование по сравнению с традиционной культурой советских предприятий?
К характерным чертам позднесоветской управленческой культуры – традиционной корпоративной культуре советских предприятий – исследователи относили: преобладание запретительной направленности норм и правил; четкое описание функций работников, формализованные отношения; стремление к созданию условий для сотрудничества между работниками на всех уровнях в производстве и управлении; преимущественно иерархическую структуру управления; распространенность демонстрации власти, подчеркивание властных функций на каждом уровне управленческой иерархии; ориентацию на наказание за ошибки, жесткий контроль за выполнением должностных обязанностей и инструкций; поощрение универсализма, совмещения профессий и обязанностей; централизацию и персонализацию принятия решений и ответственности; актуализацию (в первую очередь) стратегических задач развития организации, акцент на долгосрочном планировании. В настоящее время фиксируются изменения в культуре управления, обусловленные процессами реформирования общества.
С точки зрения формирования культуры можно выделить две критические ситуации, связанные с появлением определенности в статусе собственников, то есть на тех предприятиях, которые пережили процесс передела собственности: 1) вхождение предприятия в холдинг без принципиальной смены управленческой команды: попытки управляющей компании извне навязать новые принципы управления; 2) приход новой команды управленцев, вследствие перераспределения собственности (появления внешнего собственника, вхождения в холдинг): попытки новой команды изнутри навязать новую культуру управления.
Фактором, определяющим артикуляцию проблему культуры и привнесение рыночной идеологии, является полная или частичная смена высшего звена управления. Именно эта ситуация демонстрирует если не формирование новой культуры, то отход от традиционной культуры советских предприятий. Осознание корпоративной культуры как инструмент управления и актуализация проблемы реформирования культуры предприятия напрямую связана с возрастом топ – менеджеров, их квалификацией и образованием.
Как менеджеры понимают корпоративную культуру? Есть разные подходы. Наиболее распространено представление о корпоративной культуре как о системе отношений и правил поведения. Другая точка зрения на корпоративную культуру заключается в воспитании у работников чувства принадлежности к предприятию, которое должно стать некой общностью (домом, семьей, командой) с едиными ценностями, где нет места конфликту между противоположными интересами. Тут уже просматриваются два вектора: 1) культура как патриотизм и сопричастность, гордость за предприятие и продукцию, привязанность к предприятию и 2) культура как единое целое корпоративное мышление на основе единства целей и ценностей.
В целом, корпоративной культуре приписываются, прежде всего, нормативные функции: культура рассматривается как средство снижения формального контроля за счет развития социального контроля, а ее формирование оценивается как политика целенаправленного воспитания коллектива. Жесткость и методы воспитания отличаются в зависимости от общего стиля руководства организацией преобладание экономических или административных рычагов управления, то есть от уровня капиталистичности организации. Крайняя формулировка выражена гендиректором машзавода – 5: каждая фирма должна быть объединена, какой–то идеей… Мы пытаемся ввести гордость и ответственность за завод, за продукцию. Это не просто слова, это вводится силовыми методами, как у Петра 1. ты не хочешь сознательно участвовать в корпоративном мышлении, единении, мы тебя “кнутом ударим” по зарплате, по премии.
Классическое представление о корпоративной культуре состоит в том, что менеджерский инструмент улучшения экономических показателей и социализации членов организации к управленческим ценностям. Но к каким ценностям? Что сегодня менеджмент рассматривает в качестве актуальных ценностей, адекватных условий трансформации? Что сегодня выступает объединяющей идеей? Если культура советских предприятий формировалась вокруг выполнения плана, то сегодня цели корпоративности меняются: в качество новых рыночных целей называются прибыль, клиент, качество. Но пока привязка корпоративной культуры к результатам деятельности предприятия достаточно слабая, зависимость экономического эффекта от ценностей культуры если и артикулируется, то только как декларация. Например, в качестве организационного подтверждения корпоративной культуры может выступать декларирование и проведение политики повышения статуса маркетинговых подразделений; в структуре предприятий появляются новые рыночные ориентированные подразделения – экспериментальные отделы, исследовательские отделы. Новые ценности корпоративности остаются пока внешними по отношению к коллективам организаций: прибыль, рынок, клиент пока близки только менеджменту, но далеко не всем работникам, новая культура предприятий формируется вне результатов деятельности. Основная задача, которая сегодня решается с помощью корпоративной культуры – это создание и сохранение целостности и стабильности предприятия в целом и коллектива, в частности. На сегодня существует дефицит квалифицированных, опытных и лояльных кадровых рабочих, поэтому сохранение кадров, развитие квалифицированного коллектива, вложение в персонал и установка на стабильность – характерные черты организаций, даже ориентированных на новую идеологию. Новая корпоративная культура требует иной постановки работы с персоналом. В условиях демографического и профессионального кризиса успешная кадровая служба для предприятия - гарантия будущего. Тут главная задача: подготовка кадров, создание кадрового резерва, закрепление рабочих на предприятии, особую актуальность приобретают стратегии омоложения персонала и программы обучения и повышения квалификации, которые также ориентированы трансляцию ценностей мобильности и инициативности. Омоложение кадров не только острая производственная необходимость, но и основа нового мышления в рамках декламируемой идеологии, ускорения процессов социализации к рыночным ценностям; для этого создаются программы карьерного роста внутри предприятия через повышение квалификации, программы адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения у вновь принятых работников. Еще одна стратегия раскрывается в переоценке социальных льгот и гарантий, которые начинают использовать как средство формирования новой культуры, где нет противоречий между рыночной идеологией и расширением социальных обязательств перед коллективом. Предприятие обеспечивает питание, транспорт, условия для спорта, отдыха. Социальные гарантии рассматриваются как стимул повышения производительности труда и фактор привлечения и закрепления квалифицированных кадров. Новая корпоративная культура содержит принципиальное противоречие – командный стиль работы на уровне управления и внедрение ценностей индивидуализма и личной ответственности для наемных работников, что также препятствует формированию монолитной культуры организаций.