Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица даёт возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объём производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объёмов производства.
Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: "звёзды", "дойные коровы", "дикие кошки" (или "вопросительный знак"), "собаки" и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.
"Звёзды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объёмов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жёсткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".
"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП.
"Дикая кошка" ("вопросительный знак") имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для неё характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия "дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.
К "собакам" относят СХП с ограниченным объёмом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.). Стратегия "собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).
Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путём проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
Относительная доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента по следующей формуле:
Относительная доля рынка СХП = Объем продаж СХП / Объем продаж ведущего конкурента.
Каждое СХП в матрице БКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален ёмкости рынка, а затенённый сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП.
Доля рынка СХП рассчитывается по следующей формуле:
Доля рынка СХП = Объем продаж СХП/ Емкость рынка * 100%.
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кинси. [13, с. 167]
Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.
Всё множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы: размер и темп роста рынка; качество рынка; конкурентная ситуация; влияние внешней среды. На основании которых нужно рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение СХП в матрице по вертикали.
Все показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы: относительная позиция на рынке; относительный потенциал производства; относительный потенциал НИОКР; относительный потенциал персонала. Полученные экспертным путём веса и балльные оценки вышеуказанных групп показателей для каждого СХП сводятся в таблицу.
Каждое СХП в матрице Мак-Кинси представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален ёмкости рынка, а затенённый сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нём позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.
Все СХП в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СХП, имеющие высокий, средний и низкий приоритет инвестиций. Выбор осуществляется из широкого спектра возможных стратегий: рост/ инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций/ реинвестирование, сокращение и ликвидация/ дезинвестирование.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. [40, с. 29] Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.
Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.
При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.
Финансы (бухгалтерский учёт). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоёмкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы.
Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении, и её выживания в конкурентной среде.
Персонал (людские ресурсы). Лозунг 30-х годов - "Кадры решают всё!" в условиях становления рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.
Организационная культура и имидж организации. Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчинённых, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных её членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожидании.
Имидж организации как внутри, так и вне её определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией.
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, можно определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
2.2 Изменение адаптивности как элемент стратегического управления организацией
По характеру отношения организации к своему окружению различаются три модели (или способа, типа) управления: административное, ситуационное и стратегическое. Последнему, то есть стратегическому управлению и его методам мы уделили особое внимание.
Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.[6, с. 46]
В рамках разработки стратегии проводится анализ факторов, влияющих на этот процесс. Считается, что ключом для неё является анализ таких внешних факторов, как ситуация в отрасли и состояние конкуренции. Но именно на этих направлениях становится всё труднее определить тенденции и спрогнозировать будущие изменения, на которые организация должна отреагировать стратегией своего развития. Причин много, но главные две.
Первая причина — изменение самого понятия отрасли, в связи с тем, что многие современные организации стали многоотраслевыми образованиями.