Вторая связана с изменением форм и методов конкуренции, благодаря чему теперь всё труднее отличить конкурента от партнера, с которым надо сотрудничать, а не соперничать. Анализ внешней среды, проводимый без учёта этих новых явлений, как правило, не даёт веских оснований для выбора стратегии.
На наш взгляд, выполнение стратегии влечёт за собой проведение определённых изменений, которые должны создавать условия для её осуществления. Эти изменения не являются самоцелью, их необходимость и глубина зависят от готовности организации к эффективному осуществлению стратегии.
Реализация стратегии предусматривает проведение изменений, без которых даже самая хорошая стратегия обречена на неудачу. В связи с этим можно утверждать, что стратегические изменения — один из самых существенных моментов реализации стратегии.
Стратегические изменения, если они эффективно проводятся, носят, как правило, системный характер и затрагивают практически все стороны организации. Однако характер этих изменений может быть разным: рутинные изменения; ограниченные изменения; радикальные изменения; организационная переориентация. Обычно выделяют два элемента организации, являющиеся основными при проведении стратегических изменений:
организационную культуру;
организационную структуру.
Реализация и корректировка стратегии обязательно влекут определённые изменения в организационной культуре. Эти изменения всегда болезненны, трудны, дорогостоящи и длительны. [12, с. 167]
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Со сменой стратегии перед любой организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с определёнными изменениями организационной структуры. Отнюдь не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация меняет стратегию, но необходимо чётко установить, насколько существующая структура соответствует новой стратегии, и затем, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Для процесса стратегического управления организационная структура является одним из важнейших средств её успешной реализации.
В общем виде процесс изменений организационной структуры строится по следующей схеме:
определяются функции и задачи, выполнение которых имеет критическое значение для реализации выработанной стратегии, и то, насколько эти функции и задачи требуют для своего решения новых организационных условий;
устанавливается взаимосвязь между этими и традиционными (рутинными) функциями и задачами;
определяются структурные ячейки организации, в которых будут решаться важнейшие стратегические задачи;
определяется степень самостоятельности каждой структурной ячейки в принятии решений;
устанавливаются формы и способы коммуникаций различных единиц бизнеса между собой и с руководителями организации.
Существуют и более конкретные рекомендации по изменению организационной структуры в зависимости от разработанной стратегии.
Одна из них базируется на концепции И.Ансоффа (Приложение Б). [6, с. 17]
Для определения вида структуры, соответствующего выбранному варианту стратегии, необходимо установить характер реакции, которая требуется организации, а затем степень, в какой она относится к данному виду структуры.
Производственная реакция представляет собой максимальную децентрализацию принятия решений.
Конкурентная реакция выражается в сотрудничестве между производством, маркетингом и в быстрой реакции производства на конъюнктуру рынка.
Инновационная реакция проявляется в интенсификации разработки новых видов продукции и стратегии маркетинга в пределах сегментов рынка организации.
Предпринимательская реакция заключается в создании условий долгосрочного роста организации, прибыльности и преемственности посредством балансирования набора сегментов рынка, стратегических ресурсов и пр.
Определение типа реакции можно производить, сравнивая характеристики диагностируемого предприятия с некоторыми эталонными характеристиками.
Можно сделать следующие предположения:
• Цель производственной реакции — минимум себестоимости. Лежащие в основе этого типа организации принципы основаны на специализации, разделении труда и эффекте масштаба.
• Конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыль организации в ближайшей перспективе.
Исходя из сказанного, очевидно, что производственная реакция достигает и максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно низкого уровня, численность управленческого персонала на минимальном уровне.
Конкурентная реакция подразумевает иную структуру децентрализации, чем производственная. В чём её суть? Несмотря на то, что решения принимаются в рамках отдельных функций и остаются децентрализованными, решения по вопросам ценообразования, производственно-технической разработки продукции и ряд других при данном типе реакции принимаются на уровне общего руководства. Производственные подразделения такой организации становятся автономными. Для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства. [21, с. 23]
Таким образом, процесс выбора организационной структуры управления для обеспечения её максимального соответствия разработанной стратегии должен включать определение: стратегии развития организации, наиболее полно соответствующей условиям её функционирования; вида деятельности, приоритетного для организации (производство, инновации и т.п.); целевой направленности по приоритетному виду деятельности; типа реакции; типа организационной структуры управления, соответствующего типу реакции; параметров структуры.
Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание: при определении горизонта планирования; сроков, необходимых для выработки стратегии; адаптации организации к новой стратегии и реакции её на изменения во внешней среде; срока, когда организации целесообразно проявить (опубликовать) свою стратегию, и т. д. Но особенно сильное влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жизненные циклы спроса, продукта, технологии или организации в целом.
Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создаёт условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. [35, с. 18]
В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет — коренная реорганизация.
Организационные изменения. На наш взгляд, эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной внешней среды. Изменения в организации могут происходить на разных уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом.
Причины, вызывающие изменения, могут быть самые различные, в общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние причины обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуации и т.д. Внутренние — недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.
Рассмотрим, что такое организационные изменения. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развёртывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.
Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации.
Следует заметить, что все эти сферы тесно связаны между собой и изменения в одной из них повлекут хотя бы частичные изменения в других сферах.
Как уже говорилось ранее, организационные изменения затрагивают очень большое число взаимозависимых параметров организации и происходят в условиях различного типа реакций сотрудников и непосредственного окружения организации. Вследствие этого эффективное управление изменениями является одной из самых сложных задач для менеджеров. Хорошо зарекомендовала себя модель процесса успешного управления организационными изменениями (модель Л. Гейнера). [15, с. 34]
Она состоит из шести этапов.
Этап 1. Давление и побуждение. Руководство организации должно осознать необходимость изменений. Ощущение необходимости перемен может вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Чувство необходимости перемен должно побуждать руководство к готовности их проведения.
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство может чувствовать необходимость перемен, но оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Отсюда возникает необходимость привлечения внешних консультантов, способных объективно оценить ситуацию. Такое посредничество должно вылиться в изменение ориентации руководства. Оно должно осознавать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. Иначе подлинных изменений не произойдет.