Оценка адаптивности Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор" (стр. 5 из 19)

Кроме отмеченных нами, общих факторов, препятствующих эффективному взаимодействию организации с деловой средой, взаимодействие с такими её элементами, как поставщики, потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы, организации инфраструктуры, имеет свои особенности, которые должны учитываться менеджерами организации.

Взаимодействие с потребителями. Само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Существуют разные мнения по классификации потребителей. Например, Ф. Котлер выделяет в особую группу маркетинговых посредников (торговые посредники, организации по транспортировке и складированию товаров, по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые организации). [10, с. 56] К другим составляющим широкого понятия "потребитель" относятся физические лица, приобретающие товар для личного пользования, организации — для производственного использования, государственные и общественные организации — для использования согласно сфере своей деятельности, а также покупатели, юридически или территориально находящиеся за пределами страны. Соответственно выделяют пять клиентурных рынков: потребительский; рынок производителей; рынок промежуточных продавцов; рынок государственных учреждений; международный.

Классическим подходом к изучению и анализу потребителей как элемента непосредственного окружения организации является составление его профиля. [20, с. 43] Он может быть составлен с учётом следующих факторов: географического месторасположения; социально-психологических характеристик (вкусы, привычки, стиль поведения и т. п.); демографических характеристик (возраст, образование, пол, сфера деятельности и т.п.); отношения к товару (услуге), производимому (оказываемой) организацией (почему он покупает именно ваш продукт, покупает ли он его для себя, как он его оценивает и т. п.).

Изучая потребителя, организация должна уяснить себе, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе продажи своих товаров. Существует целый ряд факторов, определяющих силу влияния потребителей на производителей товара и на их способность вести эффективную торговлю: потребители обладают значимостью, их немного, и они покупают товар в большом количестве; покупаемый товар или услуга не экономит деньги покупателя; существуют товары, которые могут заменить продукцию вашей организации без ущерба для потребителя; экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному; товары, предлагаемые на продажу разными организациями-продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки без увеличения стоимости.

Взаимодействие с поставщиками. Степень влияния поставщика на организацию зависит главным образом от того, насколько важным для неё являются его услуги. Может возникнуть опасная ситуация, когда организация попадает в очень сильную ресурсную зависимость от поставщиков.

Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов: наличия крупных организаций-поставщиков, не связанных интенсивной конкуренцией; отсутствия заменителей поставляемых товаров; покупатели не являются важными клиентами для поставщиков; поставщики способны присоединить организацию-покупателя путём вертикальной интеграции; затраты на производство по тем или иным причинам играют очень важную роль для организации; организации-покупатели не проявляют склонность к обратной интеграции в сферу бизнеса поставщиков и т.д.

Особенности взаимодействия с конкурентами. Взаимодействие с конкурентами занимает особое и очень важное место в системе взаимоотношений организации с деловой средой. Согласно исследованиям М. Портера, состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (схема 4). [26, с. 15]

Схема 4. Модель пяти сил конкуренции (Портера).

Анализ конкурентных сил весьма важен, но необходимо помнить, что он является лишь констатацией сегодняшней ситуации. Между тем конкурентная ситуация постоянно развивается, и зачастую это происходит очень динамично. Всегда существуют важнейшие на данный период движущие силы конкуренции. Это могут быть, например, инновации, изменения в составе покупателей, в способах использования продукта и т. п.

Поэтому очень важно постоянно изучать конкурентов, чтобы выявлять их слабые и сильные стороны, и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Пять сил конкуренции определяют условия, в которых функционирует конкретная организация. Состояние каждой силы и их совместное воздействие определяют возможности конкретной организации в конкуренции. [13, с. 87]

Рассмотрим действие сил потенциальных конкурентов и товаров-заменителей.

Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции организаций на вновь входящих в данный сегмент рынка. Существует несколько основных источников барьеров для входа:

Эффективный масштаб производства. Существование определённого эффективного масштаба производства сдерживает вновь входящих, так как заставляет их предпринимать попытку вхождения на большом масштабе производства или соглашаться с завышенными издержками и соответственно с низкой прибыльностью.

Эффект жизненного цикла продукции. Новые организации попадают в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми, которые сумели набрать больше опыта и извлекли практические выгоды за время освоения и производства товара.

Предпочтение и преданность покупателей. Вновь входящие на рынок организации должны быть готовы к большим затратам на рекламу и продвижение товаров для преодоления преданности потребителей старым производителям и на создание собственной клиентуры.

Требуемый капитал. Чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих туда войти.

Существует множество других барьеров. Но, даже если организация

потенциально готова к преодолению барьеров, она должна попытаться предвидеть, какую реакцию у существующих на данном рынке организаций вызовет её желание присоединиться к ним. Позволят ли они получить ей свою долю на рынке или будут бороться до последнего, какие способы выберут, чтобы воспрепятствовать вхождению (например, снижение цен, увеличение рекламы, улучшение качества товара и т.д.) организации - новичка на рынок.

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Препятствием на пути товаров-заменителей может стать: проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены; улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товаров; производство новых, более привлекательных видов продукции; усиление рекламной деятельности.

Изучая состояние конкурентной среды, организация должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. [21, с. 18] Подход к анализу конкурентов может быть следующим (схема 5).

Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурирующая организация стремится сформировать свою рыночную стратегию, которая, будучи реализована, обеспечит определённое превосходство над конкурентами. Однако основная сложность состоит в том, что успешность таких стратегий во многом зависит от стратегий, принятых на вооружение конкурентами. Отсюда неизбежно косвенное взаимодействие конкурентов. Суть этого косвенного взаимодействия в том, что организация, вырабатывая свою стратегию, обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов или пытается прогнозировать их. [21, с. 34]

Схема 5. Анализ конкурентов.

Параметры такого взаимодействия могут быть следующими: цена, новый или улучшенный товар (услуга), технические новшества, сервис, гарантии, удобства покупателей, экономия покупательских затрат, стимулирование покупателя и т.д.

Соперничество между организациями-конкурентами не исключает и сотрудничества между ними. Эта тенденция характерна для тех сфер бизнеса, где функционируют организации с очень высоким конкурентным статусом.

Традиционно считалось, что только конкуренция является основой достижения наилучших результатов в бизнесе. Однако последние исследования в области стратегического менеджмента указывают и на преимущества, получаемые участниками стратегических альянсов и сетей делового сотрудничества. [27, с. 236]

Сети сотрудничества или стратегические альянсы представляют собой особую форму договоров о сотрудничестве между организациями с целью создания для себя определённых конкурентных преимуществ.

Какие факторы могут быть основными для создания альянса? Безусловно, их много, и они не могут быть одинаковыми для различных организаций, например: сравнимый ассортимент продукции; одинаковые типы каналов её распределения; одинаковый сервис и техническая помощь покупателям; одинаковый тип покупателей; удовлетворение покупательских потребностей с помощью одинакового набора свойств продукта; использование одинаковых технических достижений.