Оценка адаптивности Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор" (стр. 8 из 19)

2.1 Измерение и оценка адаптивности

Выяснив, что такое адаптивность организации, мы должны научиться её определять. Измерение адаптивности организации представляет определённую трудность и связано со слежением за значительным числом специфических параметров деятельности организации.

Существуют различные подходы к измерению адаптивности. Один из них обеспечивает преимущественно качественную оценку. Его суть состоит в том, что даётся экспертная оценка состояния отдельных элементов адаптивности, например, насколько гибка организационная структура данной организации, каково качество переподготовки персонала и т.д. При этом обязательно учитывается взаимозависимость и согласованность элементов. [26, с. 15]

Существуют и более формализованные методы. [10, с. 23]

Например, для оценки адаптивности рекомендуется: выбрать цели развития; определить состав показателей, включаемых в структуру экономического роста; установить нормативные соотношения в росте данных показателей, т.е. построить нормативную систему показателей (НСП); оценить соответствие между НСП и фактической цепочкой показателей; разработать мероприятия по обеспечению достижения необходимых пропорций; перераспределить ресурсы организации.

Суть методики состоит в том, что темпы изменения показателей организации должны обеспечить максимальный эффект её деятельности. Например, темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы. Если все показатели, входящие в структуру экономического роста организации, расположить в порядке возрастания темпов их роста, то мы получим НСП данной организации. Затем рассчитываются фактические темпы роста этих же показателей, и строится фактическая цепочка. Её отклонение от нормативной определяется с помощью методов математической статистики (коэффициенты Спирмена - Кендалла). Затем проводится анализ причин отклонения отдельных показателей, и определяются мероприятия (организационные и экономические), которые должны обеспечить приведение фактических темпов изменения к нормативным и тем самым повысить адаптивные возможности организации. [15, с. 159]

Среди методов управления, которые находятся в настоящее время в центре внимания большинства менеджеров организаций самого разного типа и которые обеспечивают адаптацию к изменяющимся условиям окружающей среды, на первом месте находится стратегическое управление. [30, с. 14]

В своей работе менеджеры сталкиваются с рядом серьезных проблем, порождаемых отсутствием достаточной информации о деловой среде. Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации.

Анализ внутренней среды предусматривает: анализ кадрового состава; анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.); анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.); анализ финансового состояния.

Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает в себя: анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.); анализ правового регулирования; анализ политических факторов; анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности); анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения (деловой среды) предполагает: анализ покупателей; анализ поставщиков; анализ конкурентов; анализ рынка рабочей силы.

Для того чтобы глубже осознать и ответить на вопрос, в какой деловой среде работает организация, мы дополнительно рекомендуем провести анализ и оценить её также по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределённость. [31, с. 30]

Сложная и простая деловая среда. Сложность определяется количеством и разнообразием элементов. Сложная деловая среда состоит из множества разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию, простая деловая среда — из трех-четырех групп однородных элементов.

Стабильная и нестабильная деловая среда. Стабильность и нестабильность связаны с тем, насколько динамичны элементы деловой среды. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями. Они могут быть связаны с действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий, могут носить непредсказуемый характер.

Деловая среда является стабильной, если её элементы не изменяются в течение довольно длительного времени. Фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение на продукты и услуги.

Неопределённость деловой среды и её оценка. Неопределённость пропорциональна сложности и изменчивости внешней среды и означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений. Высокая степень неопределённости увеличивает степень риска при принятии решений. Управляющий должен предсказать, как принимаемые решения отразятся на отношениях с макро и микроокружением. Для оценки уровня неопределённости деловой среды используют четыре уровня: низкий; умеренный; умеренно высокий; высокий (схема 6).

Схема 6. Матрица для оценки уровня неопределённости деловой среды.

Если организация работает в простой и стабильной деловой среде (квадрант I), то её неопределённость довольно низка. Если внешние условия достаточно определённы, то их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решения.

Сложная и стабильная деловая среда представляет для организации умеренную степень неопределённости (квадрант II). Деловое окружение таких организаций характеризуется множеством разнородных элементов, но их изменение не происходит быстро или неожиданно.

Умеренно высокая степень неопределённости характерна для простой и нестабильной среды (квадрант III). Несмотря на то, что на организацию оказывает влияние небольшое количество элементов внешнего окружения, их действия бывает очень трудно предсказать. Они неожиданно вмешиваются в деятельность организации, сопротивляются, нарушают планы.

Высокая степень неопределённости встречается в сложной и нестабильной деловой среде (квадрант IV). Если у организации такое окружение, то она сталкивается с большим разнообразием элементов, которые изменяются необычайно быстро и непредсказуемо.

Неопределённость деловой среды можно уменьшить с помощью механизмов адаптации.

Для более глубокого изучения деловой среды и её отдельных элементов используются методики маркетингового анализа потребителей, поставщиков, конкурентов, методы стратегического анализа и т.д. Как нам видится, данный вопрос недостаточно изучен практически и раскрыт теоретически.

В научной литературе представлены разные подходы к исследованию факторов внешней и внутренней среды организации: PEST-анализ (исследование факторов внешней среды); модель М. Портера (анализ конкурентных сил); SWOT-анализ (соотнесение возможностей организации с требованиями внешней среды); SPASE (СОПД – Стратегическая Оценка Положений и Действий) – анализ (оценка факторов, влияющих на стратегию фирмы);методика И. Ансоффа (оценка свойства реактивности организации); метод Дж. Харрингтона (метод опроса); метод OCAI (диагностика организационной культуры) и др. В данной работе мы подробно рассмотрим несколько видов анализа, наиболее часто использующихся в практической деятельности организаций.

PEST-анализ, или как его ещё называют STEP-анализ, является аббревиатурой следующих факторов: S -социальных; Е - экономических; Р - политических; Т – технологических.

Анализ РЕSТ - факторов даёт множество преимуществ: у исследователей PEST - факторов возникает более глубокое видение внешнего окружения; аналитик, способный точно проанализировать все факторы, получает целостную картину внешнего окружения; вырабатывается особый язык для обобщения и систематизации внешнего окружения; появляется умение размышлять над внешними проблемами и не зацикливаться на внутренних проблемах;

Если придерживаться нижеперечисленных этапов проведения PEST-анализа, то можно получить полную картину внешнего окружения.

К этим этапам относятся:

1) Определение стратегических факторов, которые с большой вероятностью будут воздействовать на предприятие;

2) Важность того или иного события для предприятия оценивается путём присвоения ему определённого веса от важнейшего до незначительного (от 1 до 0). Благодаря нормированию сумма весов должна достичь единицы;

3) Воздействие факторов на предприятие оценивается по пятибалльной шкале (5-сильное воздействие, 1- отсутствие воздействия.);

4) Суммарную оценку для какого-либо предприятия можно получить, если умножить вес фактора на силу его воздействия.

PEST - анализ можно представить, как системный анализ, так как факторы тесно связаны между собой и отражают различные уровни общества. Для проведения PEST-анализа нужно конкретизировать социальные, политические, экономические, технологические факторы, влияющие на развитие компании.