Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного Учреждения "Объединенная металлургическая компания" (стр. 15 из 18)
Память
Обучаемость
Целеустремленность
Психологическая устойчивость
Способность к творчеству
Надежность
Дисциплина, исполнительность
Надежность, порядочность
11. Выводы, предложения и замечания ____________________________
Дата _________________
Должность _________________________
Подпись (Ф.И.О.) ______________________
Раздел – III
Оценка специалиста вышестоящими руководителями
(укажите, согласны ли Вы с оценками непосредственного руководителя)
1. Начальник отдела (Ф.И.О.) ___________________________________
Дата __________________
2. Директор департамента (Ф.И.О)________________________________
Дата ____________________
Раздел – IV
Оценка специалиста руководителями взаимодействующих подразделений
1. Уровень взаимодействия, профессионализм
А) Высокий Б) Средний В) Низкий (поясните)
2. Уровень межличностных отношений
А) Высокий Б) Средний В) Низкий (поясните)
Должность, Ф.И.О., дата ________________________________________
Выводы аттестационной комиссии:
С выводами, предложениями и замечаниями ознакомлен: ____________
(подпись аттестуемого)
Приложение 2
Аттестационный лист
Форма, используемая в ГУ «ОМК» в настоящее время
Дата проведения аттестации «__»__________200_г.
1. Ф.И.О. _____________________________________________________
2. Подразделение, отдел ________________________________________
3. Должность _________________________________________________
4. Год рождения ____________
5. Образование _______________Окончил (указать учебное заведение и год окончания)
6. Специальность по образованию ________________________________
_____________________________________________________________
7. Специальность по опыту работы _______________________________
_____________________________________________________________
8. Дополнительные сведения о квалификации и профессиональном опыте работника ___________________________________________________
_____________________________________________________________
9. Основные достижения работника за период, прошедший с предыдущей аттестации _____________________________________________
_____________________________________________________________
10. Взыскания и поощрения работника за период, прошедший с предыдущей аттестации (какие, за что):
__________________________________________________________________
11. Трудовой стаж: общий ________лет
На данном предприятии ________ лет
В данной должности _________лет
12. Занимаемые должности, стаж и место работы к моменту проведения аттестации _______________________________________________________
Приложение 3
Кадровая политика
1. Общие положения
Назначение
Кадровая Политика устанавливает принципы работы с персоналом, единые для группы компаний ОМК.
Настоящая политика описывает состав системы управления персоналом, распределение ответственности между подразделениями и должностными лицами за реализацию Кадровой политики по уровням управления.
Термины и сокращения
В настоящем документе используются следующие термины:
Группа компаний – управляющая компания и управляемые общества, входящие в Объединенную металлургическую компанию
Управляющая компания (УК) – головная организация, которой делегированы функции управления управляемыми обществами
Управляемые общества – организации, функции управления которыми делегированы УК
Директор направления – директор функционального направления деятельности организации (например, Директор по экономике и финансам, Технический директор)
Руководитель подразделения – руководитель структурного подразделения организации (дирекции, отдела, управления, бюро)
Подразделение по управлению персоналом – специализированное подразделение, занимающееся вопросами управления персоналом на соответствующем уровне (для УК – Дирекция по персоналу, для УО – дирекция или отдел управления персоналом)
В настоящем документе используются следующие сокращения:
СУП – система управления персоналом
УК – управляющая компания
УО – управляемые общества
Оргпроектирование - организационное проектирование
Структура системы управления персоналом группы компаний
Состав системы управления персоналом
Система управления персоналом группы компаний ОМК включает следующие направления/подсистемы работы с персоналом:
Организационное проектирование и регламентация работы с персоналом
Подбор персонала
Кадровое администрирование (Кадровый учет)
Адаптация персонала
Оценка персонала
Стимулирование персонала
Обучение и развитие персонала
Обеспечение эффективного использования кадровых ресурсов.
Состав и порядок выполнения работ в рамках каждой из перечисленных подсистем управления персоналом содержится в регламентирующих документах организаций, входящих в группу компаний.
Кадровая политика группы компаний распространяется на все перечисленные выше подсистемы управления персоналом и реализуется в соответствии с принципами приведенными на схеме (Приложение 1.1.).
Распределение областей ответственности за реализацию кадровой политики
Субъекты ответственности
Распределение областей ответственности между субъектами производится в зависимости от уровня управления персоналом. В группе компаний существуют следующие уровни управления персоналом:
Стратегическое управление персоналом, т.е. определение приоритетных направлений в работе с персоналом и постановка долгосрочных целей по каждому направлению с учетом стратегических целей развития компании и имеющихся ресурсов.
Тактическое управление персоналом, т.е. планирование, организация и контроль выполнения комплексных мероприятий по работе с персоналом.
Оперативное управление персоналом, т.е. выполнение конкретных функций, задач или процедур в рамках реализации отдельных мероприятий по работе с персоналом. Субъектами ответственности за реализацию кадровой политики группы компаний по управлению персоналом являются следующие должностные лица и подразделения:
Президент Вице-президенты Директор по персоналу УК Исполнительные директора Руководители подразделений по управлению персоналом УО Директора по направлениям УК и УО Специалисты Дирекции по персоналу УК Руководители подразделений УО и УК Подразделения по управлению персоналом УО
Распределение ответственности между должностными лицами и подразделениями группы компаний по уровням управления персоналом устанавливается следующим документом (Приложение 1.2.).
Принципы кадровой политики компании
| № п/п | Принцип | Интерпретация/расшифровка |
| Общие принципы кадровой политики | ||
| Стратегический подход | система управления персоналом нацелена на реализацию стратегии компанииработа с персоналом является ключевой функцией менеджмента компании, направленной на повышение эффективности бизнеса через повышение эффективности использования человеческих ресурсовработа с персоналом осуществляется в соответствии с требованиями к формированию и поддержанию имиджа компании как привлекательного работодателя | |
| Системность и целостность | все процессы системы управления персоналом взаимосвязаны и взаимозависимы работу с персоналом осуществляют и несут за неё ответственность руководители всех уровней управления компании и специализированные кадровые подразделения внутренние человеческие ресурсы всех предприятий компании образуют единый кадровый ресурс, который может использоваться подразделениями компании в целях повышения общей эффективности | |
| Единство и прозрачность | принципы кадровой политики едины для всех предприятий компаниикомпания информирует работников о действующих в компании принципах кадровой политикиединые принципы могут быть дополнены с учетом региональной специфики при соблюдении непротиворечивости | |
| Дифференцированный подход | персонал компании по различным признакам делится на категории: топ-менеджеры, менеджеры среднего уровня, специалисты, служащие, рабочие, ключевые работники, критичный персонал, резервисты и прочиекаждой категории персонала соответствуют специфические методы работы с персоналом, в отдельных случаях - индивидуальный подход | |
| Партнерство | компания изучает мнение трудового коллектива по ключевым направлениям работы с персоналом компания осуществляет работу с персоналом с учетом мнений и интересов трудового коллективакомпания разделяет с работниками ответственность за общие результаты труда (достижения или неудачи) | |
| Самостоятельность и индивидуальная ответственность работников | каждый работник компании поддерживает функционирование, всесторонне развивает и повышает эффективность своего направления деятельности каждому работнику компании предоставляется право и самостоятельность для проявления инициативы по оптимизации личной деятельности, деятельности подразделения, компании в целом каждый работник компании несет индивидуальную ответственность за свои действия или бездействие | |
| Ориентация на лучший международный опыт и технологии | при постановке целей и приоритетов в работе с персоналом компания ориентируется на лучший мировой опыт по референтным предприятиямкомпания стремится применять современные и эффективные персонал-технологии | |
| Проактивность и гибкость | компания проводит мониторинг внешней и внутренней среды в части процессов управления персоналомработа с персоналом планируется и проводится на регулярной основе с учетом результатов мониторинга внутренней/внешней средыкомпания оперативно реагирует на изменения внешней и/или внутренней среды и корректирует кадровую политику и, при необходимости, процессы, отдельные процедуры и методы управления персоналоммероприятия по работе с персоналом направлены на обеспечение будущих результатов, соответствующих целям компании и предотвращение и/или коррекцию возможных негативных последствий изменений внутренней/внешней среды | |
| Умеренная открытость | степень открытости сведений о формах и методах работы с персоналом в рамках действующей кадровой политики компании определяется полномочиями доступараспределение полномочий доступа к сведениям о формах и методах работы с персоналом входит в компетенцию управляющей компании | |
| Соблюдение законодательства (легитимность, законность) | компания строит трудовые отношения со своими работниками на основании соблюдения законности и легитимностипри возникновении спорных ситуаций предпочтение отдается интересам компании в рамках действующего законодательства и при соблюдении внутренних этических норм | |
| Принципы по оргпроектированию и регламентации работы с персоналом | ||
| Необходимость и достаточность | состав регламентирующих СУП документов определяется на основании перечня бизнес-процессов (направлений деятельности)конкретный перечень необходимых регламентирующих документов является индивидуальным для каждого предприятия компании и определяется на основании следующих критериев:важность процессаповторяемость процессаколичество участников процесса | |
| Оптимальность уровней управления | компания проектирует структурные схемы управления в соответствии со стратегическими целями развития и с учетом производственных потребностей, избегая при этом персонального подхода компания стремится к сокращению количества уровней управлениякомпания стремится к делегированию полномочий и ответственностикомпания стремится к выделению сервисных и непрофильных функций в специализированные централизованные службы при условии повышения общей эффективности | |
| Унификация требований | требования к структуре и содержанию регламентирующих документов по СУП устанавливаются управляющей компанией и являются едиными для всех предприятий компании принципы построения, требования к формату структурных схем управления, названиям, категориям и статусам должностей устанавливаются управляющей компанией и являются едиными для всех предприятий компаниикомпания стремится соблюдать соответствие наименований должностей составу и содержанию выполняемой работы на основе Единого тарифно-квалификационного справочника и Общероссийского классификатора должностей и профессий РФ | |
| Актуальность регламентирующих документов | регламентирующие документы по СУП и структурные схемы управления поддерживаются в актуальном состоянии и корректируются при любых изменениях кадровых процессовинициаторами изменений регламентирующих документов и структурных схем управления могут выступать все участники процессов управления персоналом (руководители всех уровней управления и работники специализированных подразделений по управлению персоналом)решение о необходимости реализации предлагаемых изменений принимается на основании оценки соотношения планируемого организационного/экономического эффекта и затрат времени, объема увеличения документооборота и прочих сопутствующих затрат на осуществление изменений.профильные специалисты подразделений по управлению персоналом являются ответственными за своевременную корректировку регламентирующих документов и структурных схем управления | |
| Принципы кадровой политики в области подбора персонала | ||
| Планирование потребности в персонале | Потребность в персонале прогнозируется и планируется на долгосрочный (более 1 года) и краткосрочный (1 год и менее) периодыПотребность в персонале формируется под будущие потребности компании (в т.ч. под потребности проектов)за счет следующих источников:В первую очередь источником являются внутренние ресурсы, в том числе высвобождаемые в рамках оптимизации, обучаемые под будущие потребностиВо вторую очередь источником являются внешние подготовленные кандидаты, резерв которых формируется заранее | |
| Конкурсный отбор кандидатов на должность | компания отдает преимущество конкурсному отбору кандидатовдля разных должностей и профессий в зависимости от стратегических приоритетов компании различаются требования к уровню идеального кандидата:высокий уровень – лучшие кандидаты на рынке труданормальный уровень - кандидаты с необходимой и достаточной квалификацией для данной должности при отборе кандидатов на вакантные должности требуется наличие не менее двух кандидатов (внутренних и/или внешних), соответствующих формальным требованиям должности | |
| Объективность оценок и сравнения | компания оценивает кандидатов на должность на предмет соответствия требованиям должности в компании применяются дифференцированные по категориям должностей инструменты оценки кандидатов компания повышает объективность оценок и сравнения кандидатов за счет: применения формализованного набора критериев оценки (образование, опыт работы, профессиональные знания и навыки, деловые и личностные качества, проч.)привлечения группы экспертов для оценки кандидатов (например, специалист подразделения по управлению персоналом, непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, при необходимости – другие сотрудники)сбора рекомендаций на кандидатов (если рекомендодатель является работником компании, то он несет солидарную с руководителем ответственность за кандидата в период адаптации и обучения) | |
| Ориентация на внутренние источники подбора кандидатов («закрытость» кадровой политики) | при закрытии любой вакантной должности, в первую очередь, рассматриваются кандидаты из числа работников компании (внутренние кандидаты)решение о привлечении внешнего кандидата принимается в случае отсутствия внутреннего кандидата, соответствующего требованиям должности, на основе сравнения времени и затрат на доподготовку внутреннего кандидата с требуемыми сроками закрытия вакансии при выборе между внутренним и внешним кандидатом, при прочих равных условиях, компания отдает предпочтение внутренним кандидатам | |
| Обязательность испытательного срока | каждый работник, принятый на вакантную должность, обязательно проходит испытательный срок, кроме тех случаев, когда это не предусмотрено законодательствомпо окончанию испытательного срока обязательно проводится оценка его прохождения | |
| Проактивный подход в привлечении кандидатов | помимо привлечения персонала под конкретные вакансии в компании формируется банк данных внешних и внутренних кандидатов, которые обладают отсутствующими в компании, но необходимыми/полезными знаниями и навыками и/или могут развивать перспективные направления деятельности компаниипривлечение в компанию/ротация таких кандидатов направлены на оптимизацию численности за счет повышения квалификации посредством замены работников и/или на комплектацию необходимой численности на развитие перспективных направлений деятельности решение о приеме на работу/ротации в данном случае принимается топ-менеджерами компании по представлению и рекомендации специалистов кадровых служб | |
| Принципы кадровой политики в области адаптации персонала | ||
| Обязательность адаптации и оценки ее результатов | для всех принятых или переведенных на другую должность работников, обязательно прохождение адаптационных мероприятий с контролем результатовв компании действуют различные программы адаптации для вновь принятых и переведенных на другую должность работников соответственно | |
| Открытость, благожелательность среды | компания создает благоприятные условия (открытую информационную, коммуникативную среду) для адаптируемого работника | |
| Преемственность | компания стремится к сокращению адаптационного периода вновь принятых и переведенных на другую должность работников за счет применения института наставничества и введения в корпоративную культуру | |
| Солидарная ответственность | за каждым адаптируемым работником обязательно закрепляется наставник из числа работников подразделения, в котором работает адаптируемыйв программе адаптации работников участвует группа должностных лиц (непосредственный руководитель, наставник, специалист кадровой службы, адаптируемый работник и т.д.)все должностные лица, участвующие в программе адаптации, несут ответственность за её реализацию | |
| Принципы кадровой политики в области оценки персонала | ||
| Целенаправленность оценки | в компании применяется три вида оценки персонала:оценка компетентности (включает оценку компетенций - только для руководителей, специалистов и служащих - знаний, навыков выполнения работ)оценка результатов труда комплексная оценка (компетентности и результатов труда)оценка персонала направлена на достижение следующих основных целей:определение потенциала к развитиювыявление сильных сторон и областей развития (компетенций, знаний, навыков выполнения работ) определение результатов обучения и развитияопределение степени соответствия работника/кандидата требованиям должностиоценка результатов работы на предмет степени достижения поставленных целей и КПЭопределение направлений совершенствования деятельности для повышения результатов труда | |
| Принцип единства и непротиворечивости оценок | при проведении комплексной оценки сначала оцениваются вышестоящие в должностной иерархии руководители, после чего оцениваются их подчиненныенепосредственный руководитель участвует в оценке своих подчиненныхруководитель не может производить оценку своих подчиненных, пока не произведена его оценкасовокупная оценка результатов труда подчиненных не должна противоречить оценке результатов труда их руководителя | |
| Регулярность оценки | оценка компетентности и результатов труда работников компании производится на регулярной основепериодичность проведения оценки компетентности – ежегодно и по итогам прохождения программ развитияпериодичность проведения оценки результатов труда – ежеквартально, ежегодно | |
| Востребованность и конфиденциальность результатов оценки | результаты оценки подчиненного персонала являются обязательными для использования руководителями всех уровней управления и специализированными подразделениями по работе с персоналомрезультаты оценки персонала являются основой принятия решений в области обучения и развития работников компании, назначении на должность, определения размеров вознаграждения за результаты трударезультаты оценки персонала являются конфиденциальными и могут использоваться только непосредственным и вышестоящими руководителями, специализированными подразделениями по работе с персоналом | |
| Прозрачность и объективность подходов к оценке | компания информирует работников о целях, методах и применяемых инструментах оценкикомпания применяет объективные или объективизированные параметры оценкипо результатам обязательно составление рекомендаций по развитию и повышению эффективности деятельности оцениваемого работникакомпания в обязательном порядке предоставляет обратную связь оцениваемым работникам по результатам оценки ответственность за разработку рекомендаций и предоставление обратной связи несут непосредственный руководитель и должностное лицо, осуществляющее оценку | |
| Принципы кадровой политики в области стимулирования персонала | ||
| Комплексность и единство подходов в рамках компании | компания использует различные формы и методы стимулирования персонала (прямое материальное стимулирование, косвенное материальное стимулирование, нематериальное стимулирование)система стимулирования каждого работника включает комплексный набор методов стимулирования, применяемых в компаниикомпания применяет единые для всех предприятий подходы к оплате труда и пересмотру уровня заработной платы | |
| Дифференцированный подход к различным категориям персонала | общий уровень зарплаты работников каждого предприятия и его дальнейшее изменение определяется финансовыми результатами работы предприятиякомпания создает предпосылки дифференциации уровня заработной платы подразделений, категорий персонала, отдельных работников, дифференциация уровней зарплаты различных подразделений/категорий персонала зависит от значимости выполняемой работы для компании, объема выполняемой работы, условий труда, структуры персонала, степени выполнения показателей эффективности (в т.ч. производительность труда) дифференциация уровней зарплаты отдельных работников определяется квалификацией, компетентностью работника, сложностью, степенью ответственности и результатами выполняемой работы | |
| Простота, объективность и прозрачность | компания стремится к простой и понятной для работников системе стимулированиякомпания стремится определять размер вознаграждения работников на основе объективной/ объективизированной оценки результатов их труда и компетентностикаждый работник должен знать, о правилах определения вознаграждения, т.е. какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда | |
| Ориентация на рынок труда | компания сравнивает уровень зарплат своих работников с уровнем зарплаты на отраслевых и/или региональных референтных предприятиях уровень зарплаты работников отдельных профессий определяется с учетом региональной и/или отраслевой рыночной стоимости профессии компания придерживается значения медианы и моды рыночной зарплаты | |
| Принципы кадровой политики в области обучения и развития персонала | ||
| Непрерывность обучения и развития | каждый работник компании непрерывно повышает свою квалификациюприоритетной формой обучения и развития персонала является самостоятельное освоение работником знаний в профессиональной и смежной с ней областях компания создает условия и оказывает информационную поддержку работникам в процессе самообучения и саморазвития | |
| Целенаправленность обучения и развития | все обучение работников за счет компании направлено на повышение эффективности при достижении стратегических целей и задач компании и является инвестициями в персоналпланирование обучения и развития работников основывается на результатах оценки компетентности, а также с учетом стратегических целей и производственной необходимостикомпания стремится к целевому обучению студентов под свои потребности через заключение договоров с ВУЗами и организацию практики в компанииобучение и развитие персонала производится по следующим направлениям:поддержание квалификации при изменении внешних условий (изменение законодательства, необходимость периодической аттестации и сертификации)повышение квалификации при изменении внутренних условий (изменение техники, управленческих, функциональных и производственных технологий, при появлении нового функционала), изучении лучших практик, подготовке кадрового резервасмена квалификации в соответствии с целями компаниикомпания контролирует эффективность инвестиций в развитие персонала по критериям срочности, дифференцированности, отдачи | |
| Приоритетность «закрытого» обучения | в случае возможности выбора между внутренним обучением (на рабочем месте, в Учебном центре, силами внутренних преподавателей) и внешним (силами внешних преподавателей), приоритет отдается внутреннему обучению в случае возможности выбора между корпоративными (в которых участвуют только сотрудники компании) и открытыми учебными программами, приоритет отдается корпоративным учебным программ, адаптированным под специфику компаниивыбор внешних преподавателей основывается на следующих критериях:преподаватель является признанным авторитетом в рассматриваемом направлении обученияпреподаватель готов передавать технологию обучения обязательна адаптация программ под специфику компании | |
| Обязательность и комплексность оценки эффективности обучения | компания обязательно проводит оценку эффективности любого проведенного обучающего мероприятия высокая эффективность обучения достигается за счет целенаправленности программ, качества обучения и обязательного использования полученных навыков/знаний в работе оценка эффективности обучения является комплексной и включает в себя следующие инструменты и мероприятия:контроль освоения программы: входное и выходное тестирование отчет поставщиков программ обучения о результатах проведенного мероприятияанализ мнения участников обучения (обученный сотрудник оценивает качество мероприятия)оценка изменения навыков и производственных результатов (непосредственный руководитель работника оценивает влияние обучения на работу)анализ эффективности обучения при очередной оценке компетентности работника | |
| Солидарная ответственность | каждый руководитель компании несет ответственность за развитие подчиненных ему работниковв процессе обучения принимают участие организаторы (работники подразделений по управлению персоналом), преподаватели, обучающиесявсе участники процесса обучения несут ответственность за результаты обученияобучаемый работник несет ответственность за применение на практике полученных знаний и навыков, а также за передачу полученных знаний и навыков коллегам и их консультирование | |
| Принципы по обеспечению эффективного использования кадровых ресурсов | ||
| Дифференцированный подход | в компании формируется кадровый резерв на каждый уровень управленияв зависимости от уровня управления, на который формируется кадровый резерв, в компании применяются дифференцированные подходы к развитию резервистов | |
| Наличие критериев отбора резервистов | в компании используются формализованные критерии отбора резервистов при формировании кадрового резерва состав критериев отбора является единым для кандидатов в кадровый резерв на каждый уровень управлениясписок кандидатов в кадровый резерв формируется с учетом мнения руководителя | |
| Целенаправленное развитие карьеры резервистов | компания проводит целенаправленную деятельность по развитию карьеры резервистовкаждый руководитель компании обязан развивать резервистов - работников своего подразделениятип развития карьеры резервиста (вертикальное, горизонтальное развитие или углубленная специализация) выбирается с учетом потребностей компании и выбора самого резервистапри отборе кандидатов на целевую должность резервисты имеют приоритетное право назначения на должность | |
| Целесообразность ротации | ротация работников компании является инструментом повышения эффективности их деятельности и развитияинициаторами ротации могут выступать работники подразделений по управлению персоналом и/или непосредственные руководителив компании производится оценка необходимости/целесообразности ротации работника в каждом конкретном случаекритериями оценки целесообразности ротации выступают:повышение производительности/эффективности деятельности работника мотивированность работника развитие потенциала работника (будущие результаты)решение о ротации для работников принимают руководители подразделений по согласованию с руководителем по управлению персоналом (в части соблюдения критериев целесообразности ротации). При возникновении спорных ситуаций решение принимается вышестоящим руководителем данных двух подразделений. | |
| Добровольность включения в резерв и ротации | добровольное согласие работника является обязательным условием включения в кадровый резерв и/или ротации | |
| Необходимость и достаточность численности персонала | компания планирует численность персонала, исходя из целей развития и объемов работыкомпания контролирует изменение объемов работы и степени загруженности сотрудников изменение численности (увеличение или снижение) происходит в случае достижения максимальной загрузки персонала при целевом объеме работ | |
| Удержание персонала | каждый работник компании имеет право претендовать на работу в новых направлениях деятельности, проектах при условии наличия подготовленного работника на свою должностьразмер вознаграждения работника на новой должности определяется в первую очередь на основе штатного расписанияразмер вознаграждения работника на новой должности может быть увеличен только за счет изменения сложности или увеличения объема работ/ количества проектовесли работник в своем развитии «перерос» свою должность, но в компании нет задач/ проектов, соответствующих уровню работника, то размер вознаграждения работника не изменяетсядля ключевых работников применяются специальные методы удержания | |
Приложение 4.1