При проведении собеседований по отбору новых сотрудников — предоставляя реалистичную информацию, как о благоприятных, так и неблагоприятных сторонах данной работы;
Во вводных программах — знакомя новых сотрудников с организационной политикой и процедурами в отношении персонала, с ее основными ценностями, демонстрируя им те стандарты качества и обслуживания клиентов, которых от них ждут, и четко разъясняя требования к уровню гибкости;
Выпуская и редактируя настольные книги работников, которые закрепляют информацию, изложенную во вводных программах;
Поощряя развитие процессов управления показателями работы, которые обеспечивают регулярное согласование и пересмотр ожиданий в отношении показателей работы;
Поощряя применение индивидуальных планов развития, которые подробно показывают, как можно постоянно улучшать показатели работы, в основном путем самообучения;
Используя программы повышения квалификации и развития менеджеров для того, чтобы закрепить ключевые ценности и определить ожидания в отношении показателей работы;
Используя обучение менеджеров и лидеров команд, чтобы обеспечить им понимание своей роли в управлении отношениями трудового найма, с помощью таких процессов как управление показателями работы и руководство командой;
Поощряя максимальный контакт между менеджерами, руководителями команд и членами их коллективов, для улучшения понимания ожиданий друг друга и выработки средств двусторонней коммуникации;
Применяя политику прозрачности — обеспечивая, чтобы по всем касающимся их вопросам, работники знали, что происходит и были осведомлены о возможных последствиях для своей занятости, развития и перспектив;
Разрабатывая процедуры работы с персоналом, в том числе рассмотрение жалоб, поддержание дисциплины, политику равных возможностей, расширение и сокращение штатов и обеспечивая, чтобы они соблюдались беспристрастно и последовательно;
Разрабатывая и доводя до членов организации политику в отношении персонала: правила приема на работу, развития, вознаграждения и характер трудовых отношений;
Разрабатывая и применяя такую систему вознаграждения, которая позволяет добиться справедливости, беспристрастности и последовательности во всех аспектах оплаты и предоставления льгот;
В целом, давая рекомендации по всем процедурам, процессам и вопросам, связанным с трудовыми отношениями, так, чтобы способствовать хорошим отношениям в коллективе.
Эти методы управления трудовыми отношениями охватывают все аспекты управления людьми. Важно помнить, однако, что управление — непрерывный процесс. Эффективное руководство отношениями означает, что необходимо поддерживать ценности организации и применять прозрачный последовательный и справедливый подход во всех аспектам трудовых отношений [4, с. 206-220].
1.2 Роль служб персонала
Кадровые подразделения специализируются на вопросах, которые связаны с управлением и развитием сотрудников организации. Они могут заниматься любой из тех сфер управления человеческими ресурсами: проектированием и разработкой организационной структуры, управлением знаниями, планированием человеческих ресурсов, приемом на работу и отбором персонала, развитием и обучением, вознаграждением сотрудников, отношениями между работниками, охраной труда и техникой безопасности, социальными вопросами, администрированием ЧР, выполнением правовых требований, вопросами равных возможностей и другими.
Сверхзадача служб персонала заключается в том, чтобы, проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, связанным с работниками организации, дать ей возможность достичь своих целей. Основной задачей является обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с трудоустройством и развитием людей, а также с отношениями между руководителями и работниками. Важная дополнительная функция служб персонала заключается в том, что им принадлежит главная роль в процессе создания такой среды, которая давала бы сотрудникам возможность наилучшим образом применять свои способности и реализовывать свой потенциал, как для пользы организации, так и для своей собственной. Служба персонала действует как часть общего руководства предприятием, и ее нельзя рассматривать изолированно, хотя функцию поддержки следует реализовывать превентивно. Служба персонала поддерживает и выдвигает решения, которые позволяют воспользоваться благоприятными возможностями, возникающими в бизнесе, и точно так же она должна находить решения в неблагоприятных ситуациях.
Д. Ульрих утверждает: «Оказалось, что деятельность служб персонала часто не связана с реальной работой организации». Он считает, что служба персонала «должна характеризоваться не только тем, что она делает, но и тем, чего она добивается». Согласно Ульриху, служба персонала может добиваться высокого качества работы четырьмя путями:
Кадровое подразделение должно стать партнером линейных руководителей и высшего руководства в том, что касается осуществления стратегии, оно должно способствовать усовершенствованию планирования повсюду, от конференц-зала до рынка.
Оно должно стать экспертом в вопросах, связанных с организацией и выполнением работы, и добиваться эффективного администрирования, чтобы можно было снизить затраты при сохранении качества.
Оно должно стать защитником работников, энергично представляя их интересы перед высшим руководством, и одновременно стремиться увеличить вклад работников, то есть их приверженность и способность к получению результата.
Оно должно стать участником постоянных преобразований, формируя культуру, которая бы помогала организации изменяться.
В. Хоуп-Хейли и др. полагают, что подразделение ЧР может считаться «службой-хамелеоном» в том смысле, что выявленное в процессе исследования разнообразие практических мероприятий предполагает, что «изменчивая окружающая среда диктует необходимость различных ролей этой службы и различных практических шагов управления людьми». Как отмечает К. Сиссон управление ЧР не является однородной единой профессией: оно включает в себя множество различных должностных обязанностей и видов деятельности, которые различаются от организации к организации и от одного уровня к другому в пределах организации. Тайсон отмечает, что службам персонала часто свойственен «балканский синдром» — здесь не только существует разнообразие ролей и видов деятельности, но они имеют тенденцию быть относительно эгоцентричными, слабо связанными между собой.
Роль службы персонала будет меняться от организации к организации в связи с воздействием таких переменных окружения, как:
мнение высшего руководства по поводу того, насколько необходимы специалисты по персоналу и насколько значим их вклад в успешную деятельность компании;
бизнес-стратегия организации, важнейшие факторы успеха, и то, считает ли высшее руководство, что наличие специальной службы персонала поможет выполнению этой стратегии, а важнейшие факторы успеха получат то внимание, которого они заслуживают: если представители службы персонала не приглашаются для обсуждения бизнес стратегии, значит ее роль сводится к относительно рутинным административным обязанностям, что Стори называет ролью «служанки»;
структура организации, например централизованная или децентрализованная, однородная или поделенная на отделы, иерархическая или плоская — используя выражение Чандлера структура следует за стратегией, и, хотя он имел в виду предприятие в целом, это равно применимо к структуре службы ЧР;
культура организации в целом (ее нормы, ценности и стиль управления);
технология и ключевые виды деятельности организации, которые показывают, что основной движущей силой достижения высоких показателей является человеческий капитал организации, а именно навыки, мотивация и приверженность ее работников; при таких обстоятельствах признание потребностей внутреннего профессионального консультирования становится более вероятным;
степень, в которой проводится политика воспитания ответственности руководителей подразделений за вопросы, связанные с ЧР;
традиционная структура и мощь службы ЧР;
профессиональный и деловой опыт, заслуженное доверие и политическая сила главы подразделения ЧР и его ключевых сотрудников.
В некоторых организациях наиболее значительные изменения, которые происходят в работе службы ЧР, — это «переход на второстепенные роли» и «облечение ее услуг в конкретные формы».
Адамс выделил четыре подхода к управлению ЧР, каждый из которых может представлять «тип повышения уровня экстернализации, понимаемой как применение рыночных сил для осуществления деятельности в сфере ЧР».
1. Внутреннее агентство. Отдел ЧР или любой из видов его деятельности, таких, как набор выпускников вузов, рассматривается как центр затрат, и за все виды деятельности перекрестно взимается плата другими отделами или подразделениями.
2. Внутренняя консультационная служба. Отдел ЧР продает свои услуги внутренним заказчикам (менеджерам подразделений). Подразумевается, что менеджеры имеют некоторую степень свободы и могут обращаться и в другие места, если они не удовлетворены теми услугами, которые им были оказаны.
3. Предприятие внутри предприятия. Вокруг некоторых видов деятельности кадровой службы образуются почти независимые отделы, которые могут продавать свои услуги не только внутри организации, но и вовне.
4. Внешняя консультационная служба. Подразделения организации отправляются за помощью и советом во внешние полностью независимые фирмы.
Общей чертой всех вышеперечисленных подходов является то, что за оказание услуг взимается плата и заключается некий контракт, который может содержать соглашение об уровне оказываемых услуг.
Две важные цели УЧР — это достижение стратегической интеграции и согласование политики УЧР и практики найма на работу. Стратегическую интеграцию можно описать как вертикальную интеграцию — это обеспечение того, чтобы стратегии ЧР соответствовали или были интегрированы в стратегии бизнеса. Концепцию согласованности можно определить как горизонтальную интеграцию — это разработка ряда взаимно усиливающих друг друга и взаимодействующих между собой политических положений и практических шагов в сфере ЧР, то есть «связывание в один узел» или «дополнительность».