Вирусная теория менеджмента (стр. 2 из 2)

Примеры, приведенные выше, взяты с производственного участка, но их можно обнаружить и в конторе, и в офисе.

Рассмотрим простейший пример в сфере услуг, с которым каждый из нас когда-то встречался. Вы записались на прием к парикмахеру, естественно распределив свое время так, чтобы не опоздать к мастеру, но и чтобы после приема успеть сделать некоторые свои дела. Допустим, при записи вам сказали, что ваша стрижка займет не более часа. Придя в салон, вас просят подождать некоторое время, так как мастер еще не освободился. В результате, вы просидели некоторое время в ожидании, затем ваша стрижка заняла не час ,а полтора, вполне возможно ,что в то время, как вы вышли из салона, на дорогах наступило время Час-Пик, ваши планы сдвигаются, сдвигаются и планы тех людей, которые непосредственно зависят от вас. Все это как снежный ком. А с чего все началось? Может быть парикмахер опоздал на 10 минут на работу, или один из посетителей не пришел во время на прием, или появился внеплановый клиент, или сломалось оборудование мастера (может быть производство фенов так же заражено вирусом изменчивости?). В любом случае мы легко можем заметить, что вирусы проникают во все сферы, распространяются мгновенно и немедленно заражают все, с чем соприкасаются.

Полностью устранить вирус изменчивости невозможно, но путем воздействия на систему можно добиться значительных результатов по снижению его действия. При этом можно сэкономить до 50% средств как в сфере производства, так и в сфере обслуживания. Мы можем сделать каждую операцию более точной, и если добьемся этого, то ошибки, просчеты, брак, задержки - все это станет исчезать. По мере устранения вируса изменчивости , мы сэкономим время и деньги, о которых мы никогда не задумывались и которые наши методы расчета так искусно скрывают от нас, что мы считаем эти потери "нормальными". [1, с.24]

Трайбус говорит о том, что если мы научимся управлять изменчивостью и защищать наше производство от нее, пока конкуренты тратят миллионы долларов на полностью автоматизированные процессы, способные справляться с неопределенностью, очевидно, что мы сможем сбить цены конкурентам.

Рассуждая таким образом, мы поймем, почему завод NUMMI,

оснащенный фирмой Toyota для фирмы General Motors, это один из заводов

наивысшего качества, хотя и наименее автоматизированный. [1, с.26]

Правило Джурана.

Изменчивость - это вирус . Она инфицирует каждый процесс, с которым соприкасается.

Допустим мы имеем процесс инфицированный вирусом изменчивости . Если не приступить к "стерилизации" процесса, т.е. к уменьшению его изменчивости, она определенно инфицирует рабочих. И не только рабочих. Она скажется на умении руководителей данного процесса правильно разбираться в проблемах. Ибо инстинктивная реакция большинства менеджеров - желание упрекнуть работника. Но иногда встречаются менеджеры, которые, столкнувшись с какой-либо проблемой, считают, что они виновны в ее возникновении и могли бы кое-что предпринять для ее устранения. Данный подход к решению проблемы является более правильным, рациональным, чем, например, беспорядочная смена работников.

Джуран отразил сущность распространения инфекции в утверждении,

известном как "правило Джурана":

Любая проблема на 85% определяется системой, а на 15% –рабочим. [1, с.29]

Причины изменчивости , как и вирусы , есть повсюду. Для стерилизации процесса требуется, чтобы менеджеры изучили причины, определяющие изменчивость, и устранили их одну за другой. Если этого не сделать, производство в целом будет лихорадить.

Принципы.

Принцип вредности: Если вы пытаетесь усовершенствовать

систему, состоящую из людей, машин и методов, устанавливая количественные целевые показатели для улучшения эффективности отдельных ее частей, система подведет вас там, где вы менее всего ожидаете и заплатите за это сполна.[1, с.30]

Данная мысль тяжело воспринимается людьми, привыкшими думать,

что схема управления определяет, как осуществляется производство продукции. Они предпочитают отдавать четкие приказы подчиненным, думают, что могут разделить систему на части, вдоль линий схемы управления. Типовая схема управления сидит у них в голове:

Их стратегия менеджмента - "разделяй и властвуй".

Скрытые предположения, укоренившиеся в головах многих менеджеров.

Люди внизу схемы не имеют головы:

Многие менеджеры забывают, что работы протекают "поперек" схемы организации, более или менее перпендикулярно линиям подчиненности. Они не отдают себе отчета в том, что различные стадии процесса производства инфицируют друг друга. Они игнорируют тот факт, что имеют дело с системой, как целым. Менеджеры решительно настроены судить о каждом человеке и подразделении только по их делам. Они не знают как распознать и определить систему процессов.[1, с.31]

Следует помнить, что если вы ставите задачи работникам нижнего уровня системы, или даже среднего уровня, безотносительно к системным аспектам производства, вы не выполняете своих обязанностей.

Принцип работы менеджеров :Люди работают в системе. Менеджеры должны работать над системой, чтобы улучшить ее с помощью людей.

[1, с.33]

Контрольный список.

Каждый менеджер должен разбираться в элементарной статистике:

1.Блок-схемы процессов.

2.Схемы Исикава ("Рыбьи скелеты").

3.Контрольные листки.

4.Гистограммы.

5.Диаграммы Парето.

6.Диаграммы рассеяния (графики).

7.Контрольные карты.

8.Основы планирования эксперимента.

Каждый менеджер должен научиться:

1.Распознавать, определять, описывать, ставить диагноз и улучшать систему, за которую он несет ответственность.

2.Диагностировать характер изменчивости системы и решать, какие вариации являются особыми и требуют специальных действий, а какие являются общими и потребуют изменений при проектировании и функционировании системы. Менеджер должен уметь отличить полезный сигнал от шума.

3.Руководить группами людей, имеющих различные уровни образования, по выделению проблем, сбору данных, их анализу и выработке предложений для их разрешения, устранения и последующей проверке.

4.Диагностировать поведение людей и различать те трудности, которые обусловлены различиями в способностях людей (15%), и те, которые обусловлены системой (85%) [правило Джурана].

И, наконец, необходимо помнить: "Основная обязанность лидера - укрепление доверия и уважения тех, кем он руководит. Лидер должен сам быть лучшим примером того, что он хотел бы видеть в своих последователях." Сарасон (Япония, 1948г.) [1, с.39]

Заключение.

Практически всем российским компаниям, как бы они не казались (на первый взгляд) конкурентоспособными, необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента. Результатом этих изменений должна являться более здоровая, жизне- и работоспособная организация производства. В этом жестко конкурирующем мире нездоровые предприятия должны будут отмереть, продолжающие работать по старым методам – исчезнуть. Именно поэтому необходимо предотвращать всеми способами появление вируса изменчивости ,который за короткое время после заражения просто поглотит всю систему организации.

Пренебрежение принципами и методами управления при реализации проектов, несущих в себе возможности изменениями, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, фактическая стоимость, и сроки реализации окажутся значительно выше плановых.

Хотелось бы закончить словами доктора Э. Деминга: «Если бы мне пришлось выразить мое послание к менеджменту всего в нескольких словах, я бы сказал: «Вся суть в уменьшении вариаций». [5]

Список литературы.

1. Ред. С.Г.Зверева Информационный бюллетень Ассоциации Деминга. – М.: МГИЭТ(ТУ),1993. . — 42с

2. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с

3. quality.eup.ru

http://quality.eup.ru/MATERIALY10/virus.htm

1. Википедия, свободная энциклопедияhttp://ru.wikipedia.org/wiki/Менеджер
2. Бизнес Оптима

http://www.b-optima.ru/theory.php