Увага до питань організаційного навчання не слабшає з тих пір, як стали проводити зв'язок між навчанням і одержанням прибутку. Навчання, і обмін знаннями важливі для компанії, оскільки представляють проміжний етап між застосуванням уже наявних ідей і генерацією нових. У цьому випадку навчання не закінчується вирішенням однієї поточної задачі, а розглядається як довгостроковий проект, коли всякий раз в іншій робочій ситуації вже отримані знання не відкидаються, а накопичуються, систематизуються і стають ресурсом, який дозволяє передбачати нові ринкові можливості.
В даному параграфі курсової роботи розглянемо особливості організації процесу управління знаннями в технокомплексі „ІМК”. Процес управління знаннями на підприємстві складається з наступних елементів:
· створення навчального середовища на підприємстві;
· навчання правильному використанню інформації;
· навчання роботі із системою управління знаннями підприємства;
· навчання принципам роботи організації;
· навчання спільному використанню знань;
· навчання в клієнтів.
Розглянемо їх докладніше.
Створення навчального середовища на підприємстві. Технокомплекс „ІМК” з метою створення комфортного робочого середовища для навчання, крім перепланувань робочого простору, прагне організувати саму роботу так, щоб вона була в радість. Дослідження доводять, що в процесі навчання в організмі людини формуються нові білкові структури. З огляду на той факт, що здатність людей учитися торкається необмежений діапазон інтересів людини, на підприємстві намагаються використовувати і знання своїх працівників, не пов'язані прямо з їхньою безпосередньою професійною діяльністю, адже й у неробочий час навчання не припиняється.
Досліджуване підприємство для цієї мети використовує метод творчої гри в обстановці, що нагадує атмосферу дитячих літніх таборів. Кожній групі - учаснику гри - ставиться дача знайти підхід до визначеного клієнта. Учасникам надається повна свобода пошуку інформації і складання плану вирішення задачі.
Цінним результатом семінарів і тренінгів, що проводяться в технокомплексі „ІМК” стало створення атмосфери вільного обміну інформацією між співробітниками, що в інших умовах практично не спілкувалися один із одним. При цьому сформувалися нові канали спілкування між людьми, що сприяло як більш повному баченню загальної картини і кращому розумінню зв'язку своєї повсякденної роботи з задачами, що постають перед організацією, так і виявленню прихованих джерел знань у працівників.
Крім звичних тренінгів, наприклад, по ефективних продажах чи управлінню проектами, серед найбільш цікавих нових програм, що входять у концепцію системи управління знаннями технокомплекса „ІМК”, можна вказати наступні.
Навчання правильному використанню інформації. Так, практика показує, що в середньому співробітнику вдається знайти до 50% інформації, необхідної йому для роботи. Щоб збільшити ефективність доступу до інформації груп розроблювачів інноваційних продуктів, у досліджуваної організації не стали покладатися на особисті звички співробітників у плані управління інформацією. У рамках однієї з програм реінжінірінга був виконаний проект по обстеженню груп розроблювачів щодо того, яка інформація потрібно їм для роботи.
Після аналізу отриманих відповідей склали список з 82 пунктів, що відбиває інформаційні пріоритети фахівців і який став основою для розміщення інформації про розробку нових продуктів у інтранеті (внутрішня інформаційна мережа організації). Також були розроблені стандарти для управління змістом інтранета і його наповнення. Після цього організація прийняла рішення про створення корпоративної бази знань. Централізоване управління інформацією, а також групове й індивідуальне навчання методам пошуку інформації управління особистими сайтами фахівців принесло свої плоди. У результаті активного використання інтранету працівники можуть швидко знаходити до 90% необхідної їм інформації, що істотно скорочує виробничий цикл розробки нових проодуктів.
Також удалася підвищити ефективність діяльності, провівши аналіз процесів руху інформації на підприємстві. Виявилося, що інформаційні потоки були як і раніше спрямовані "нагору", до вищих менеджерів, хоча вони вже не приймали рішень по поточним питаннях. У ході дослідження була визначена основна задача - зробити інформацію загальним ресурсом, адже доти, поки потоки знань не будуть перенабудовані безпосередньо на робочі групи, вони не мають можливості виконати ту роботу, за яку несуть відповідальність.
Це виявилося не так просто. Після декількох кризових спадів в організації знову поверталися до командних методів керівництва, що суперечить самій концепції управління знаннями. Проте подальший досвід усе-таки підтвердив правильність підходу, заснованого на спільному використанні знань. Для того щоб прийняти необхідне рішення в потрібний час, потрібно, щоб інформація була відкритим ресурсом. Організація ретельне вибудовувала середовище, у якому працівники могли б приймати рішення дійсно самостійно. Як виявилося, одержати інформацію - це тільки частина рішення задачі. Далі необхідно головне: мати свою точку зору, свою інтерпретацію отриманих даних. Щоб це стало можливим, у технокомплексі „ІМК” вирішили забезпечити:
· розробку загальної інформаційної мови і загальної інформаційної платформи, щоб фахівці могли погоджувати власні рішення з результатами діяльності всієї компанії;
· аналіз не тільки отриманих результатів, але й умов, у яких вони були отримані, і дій, початих для їхнього одержання.
Навчання роботі із системою управління знаннями підприємства. Після впровадження будь-якої нової інформаційної системи неминуче виникає питання, чи приживуться нововведення на підприємстві і чи не стануть працівники через якийсь час знову користатися старими методами збору інформації. Ця проблема виникла й у технокомплексі „ІМК” після рішення керівництва про перехід до більш формального і чіткого управління знаннями в результаті змін у характері діяльності компанії.
Команда проекту, задачею якого було показати зв'язок між процесом управління знаннями і новою сервісною орієнтацією, почали широку навчальну кампанію серед співробітників. Навчання проходило в невеликих групах, яким спочатку пояснювали основні принципи управління знаннями, а потім демонстрували можливості нової системи. При цьому фіксувалися всі зауваження працівників, відповідно, у систему вносилися зміни. Цей проект мав великий успіх і тривав більш року. Співробітники оцінили, що технологія створена, щоб зробити процес пошуку інформації і доступу до колективних знань більш зручним і ефективним, тобто підкорюється їх потребам, а не навпаки.
Технокомплекс оснастив своїх співробітників системою електронних довідників, куди копіюються найбільш важливі і корисні матеріали, якими фахівці обмінюються по електронній пошті. Таким чином, поповнюються бази даних компанії: цінні матеріали сортуються і забезпечуються покажчиками, і якщо співробітник одержує питання по електронній пошті, на яке уже відповідав, він просто робить посилання на відповідний електронний архів.
Навчання принципам роботи організації. Даний вид навчання тісно пов'язаний з використанням принципу прозорості в управлінні підприємством. У цьому випадку інформація виступає як вільний ресурс, не обмежений ніякими бар'єрами усередині організації. Кожний повинний усвідомлювати зв'язок між стратегією компанії й окремих задач співробітників і підрозділів. Аналіз роботи технокомплексу „ІМК” дозволив визначити три розповсюджені типи табу на доступ до інформації.
1. Передача інформації "зверху вниз". Обмеження на доступ до інформації, особливо фінансового характеру, при переході на більш низькі рівні організаційної ієрархії викликано розуміннями безпеки: інформація може бути неправильно використана чи передана конкурентам.
2. Передача інформації "по горизонталі". Саме тут спостерігається найбільше число "бар'єрів", що пов'язано з розподілом компанії на функціональні групи, відділи, підрозділи і т.п. Цим структурним одиницям часто приходиться конкурувати між собою - за ресурси, фінансування, робочу силу, матеріально-технічне забезпечення. Обмеження на доступу до інформації обумовлені тим, що в "власників інформації" і інших співробітників немає стимулів до співробітництва, від чого страждає організація в цілому.
3. Передача інформації "знизу нагору". Вищі менеджери отримують неповну чи недостовірну інформацію, у результаті чого процес прийняття рішень спотворюється.
Щоб піти на такий ризикований крок, як надання робітникам інформацію стратегічного і фінансового характеру, керівництво технополісу, ретельно зважуючи всі "за" і "проти", виробило наступну програму дій:
· оцінюється ефективність механізмів поширення інформації фінансового і стратегічного характеру серед співробітників (канали розповсюдження, повноваження працівників, чи досить фахівцям інформації, що вони отримують для прийняття рішень);
· визначається, що в організації перешкоджає обміну інформацією (аналізується політика і процедури компанії);
· розробляються навчальні програми, націлені на роз'яснення значення і характеру використання інформації фінансового і стратегічного характеру;
· розробляються експериментальні проекти, ціль яких - стимулювання обміну інформацією і знаннями серед груп фахівців, діяльність яких має стратегічне значення для технокомплексу.
Відомо, що інформація про кваліфікованих співробітників, являє собою один з комерційних секретів підприємства. Але з метою збільшення ефективності роботи цих фахівців досліджувана організація відкрила деякі дані, що стосуються найбільш перспективних співробітників. У результаті підвищилася міграція фахівців між підрозділами організації, у керівництва з'явилася можливість швидше визначати самих розумних і талановитих і призначати їх на відповідальні пости. Характер же роботи самих співробітників став у більшому ступені відповідати загальній стратегії технокомплексу, люди зрозуміли, чого від них чекають і як будуть оцінюватися результати їхньої праці, а застосування накопиченого досвіду і знань почало давати більше морального задоволення і приносити прибуток.